Mehr als 10.000 Führungskräfte aus 15 Ländern und 16 Branchen hat McKinsey für den „State of Organizations 2026“-Report befragt. Das Ergebnis ist keine klassische Bestandsaufnahme, sondern eine klare Diagnose: Wer Transformation noch als Projekt versteht, denkt zu klein.
Technologie, geopolitische Unsicherheit und veränderte Erwartungen der Mitarbeitenden wirken gleichzeitig und verstärken sich gegenseitig. Jede dieser Entwicklungen ist bekannt. Neu ist ihre Wucht im Zusammenspiel.
88 Prozent der Befragten setzen bereits KI ein. Doch der Nutzen bleibt oft begrenzt. Viele Anwendungen steigern die Effizienz Einzelner, verändern aber nicht die Organisation. Gleichzeitig sagen 86 Prozent, dass ihre Strukturen nicht bereit sind für den operativen Einsatz von KI. Das Problem liegt nicht in der Technologie, sondern in der Art, wie Unternehmen geführt und organisiert werden.
Produktivität entsteht im System
Zwei Drittel der Führungskräfte halten ihre Organisation für zu komplex und zu langsam. Klassische Gegenmaßnahmen greifen immer seltener. Restrukturierungen, Kostensenkungen oder neue Organigramme verändern wenig, solange die eigentlichen Abläufe unangetastet bleiben.
Entscheidend ist eine andere Perspektive: nicht wer berichtet an wen, sondern wie Arbeit tatsächlich durch das Unternehmen fließt. Wo Prozesse stocken, wo Entscheidungen hängen bleiben, wo Doppelstrukturen entstehen. Genau dort entsteht Reibung und genau dort liegt das größte Potenzial. 43 Prozent nennen Produktivität als oberste Priorität. Nur 30 Prozent steuern Ressourcen konsequent über Bereiche hinweg. Die Richtung stimmt, die Umsetzung hinkt.
Geopolitik ist operative Realität
72 Prozent der Befragten spüren die Auswirkungen geopolitischer Spannungen direkt. Lieferketten verschieben sich, Märkte fragmentieren, Planbarkeit nimmt ab. Trotzdem betreiben nur 26 Prozent eine regelmäßige Szenarioplanung. Das reicht nicht mehr. Wer in einem Umfeld arbeitet, das sich permanent verändert, kann Strategie nicht mehr als statischen Plan begreifen. Anpassungsfähigkeit wird zur Führungsaufgabe im Alltag.
Mehr als die Hälfte der Top-Führungskräfte weiß, welche strategischen Prioritäten entscheidend sind. Auf Ebene des mittleren Managements bricht diese Klarheit drastisch ein. Die Folgen sind sichtbar: Projekte laufen parallel, Initiativen konkurrieren, Ressourcen verzetteln sich. Wo Orientierung fehlt, entsteht Aktivität – aber keine Wirkung. Fokus wird damit zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil. Nicht die Anzahl der Initiativen entscheidet, sondern die Konsequenz in der Umsetzung.
Führung beginnt bei sich selbst
Der vielleicht wichtigste Befund betrifft die Rolle der Führungskräfte. McKinsey fordert einen Perspektivwechsel: Führung muss von innen heraus gedacht werden. In einer Arbeitswelt, in der Menschen und KI zusammenarbeiten, reicht fachliche Stärke nicht mehr aus. Gefragt ist die Fähigkeit, Unsicherheit auszuhalten, Orientierung zu geben und Vertrauen aufzubauen. Wer das nicht leisten kann, wird auch die Organisation nicht stabil führen.
Transformation ist keine Phase mehr, auf die wieder Ruhe folgt. Sie ist der Zustand, in dem Unternehmen dauerhaft operieren. Die entscheidende Frage ist deshalb nicht, wann der Wandel abgeschlossen ist. Sondern ob Organisationen lernen, in ihm zu funktionieren. Wer das verstanden hat, verschafft sich einen Vorsprung, der sich nicht leicht aufholen lässt.