1. Fehlender Zeitplan und zu spätes Handeln
Viele Unternehmer schieben das Thema Nachfolge jahrelang vor sich her – aus Zeitmangel, Unsicherheit oder weil das Tagesgeschäft dominiert. Doch eine erfolgreiche Nachfolge lässt sich nicht kurzfristig organisieren. Wer zu spät startet, gerät unter Druck: Potenzielle Kandidaten stehen nicht zur Verfügung, Fördermittel laufen ins Leere, steuerliche Gestaltungsspielräume sind ausgereizt. Wer strukturiert plant und früh beginnt, verschafft sich Handlungsspielraum und sichert Stabilität für alle Beteiligten.
2. Kein klares Zielbild für die Zukunft des Unternehmens
Die Frage „Was soll mit meinem Unternehmen passieren?“ bleibt in vielen Fällen unbeantwortet – oder wird zwischen Tür und Angel entschieden. Dabei ist das Zielbild essenziell: Will ich an ein Familienmitglied übergeben? An das Management? An einen externen Investor? Jede Option hat andere rechtliche, steuerliche und emotionale Konsequenzen. Ohne klares Zielbild fehlt dem gesamten Nachfolgeprozess die strategische Ausrichtung.
3. Überzogene Kaufpreisvorstellungen
Ein häufiger Stolperstein: Der Unternehmenswert wird überschätzt – oft aus emotionaler Bindung heraus. Käufer hingegen bewerten nüchtern und auf Basis von Zahlen, Marktvergleichen und Risiken. Diese Lücke führt zu langwierigen Verhandlungen oder dem vorzeitigen Abbruch. Wer realistische Preisvorstellungen entwickeln will, sollte eine professionelle Unternehmensbewertung einholen – idealerweise von einem neutralen Dritten, nicht vom Steuerberater allein.
4. Schwachstellen in der Due Diligence-Vorbereitung
Sobald ein Käufer ernsthaftes Interesse zeigt, folgt die Due Diligence – also die strukturierte Prüfung des Unternehmens. Wer hier mit veralteten Zahlen, fehlenden Verträgen oder unklaren Eigentumsverhältnissen aufwartet, schwächt seine Verhandlungsposition. Der Eindruck mangelnder Professionalität wirkt sich direkt auf das Vertrauen – und den Kaufpreis – aus. Eine saubere Vorbereitung spart Zeit, stärkt die Glaubwürdigkeit und verhindert spätere Rückabwicklungen.
5. Die zweite Führungsebene ist nicht vorbereitet oder unklar positioniert
In vielen Unternehmen sind operative Abläufe stark auf den Inhaber zugeschnitten. Die zweite Führungsebene – oft über Jahre verlässlich, aber nicht strategisch eingebunden – ist selten sichtbar. Für eine interne Nachfolge oder einen geordneten Übergang ist das ein Risiko. Frühzeitige Entwicklung, Verantwortungstransfer und gezielte Kommunikation schaffen hier die Grundlage für tragfähige Lösungen.
6. Emotionale Blockaden und fehlende Nachfolgebereitschaft
Der Schritt aus der operativen Verantwortung ist für viele Unternehmer ein emotionaler Einschnitt. Loslassen fällt schwer – nicht selten aus Sorge, die eigene Identität zu verlieren. Diese Unsicherheit kann zu Zögern, Rückziehern oder übermäßiger Kontrolle führen. Ein begleiteter Reflexionsprozess – etwa mit einem Coach oder erfahrenen Berater – kann helfen, Klarheit zu schaffen und innere Blockaden abzubauen.
7. Fehlerhafte oder verzögerte Kommunikation
Nachfolgeprozesse erzeugen Unsicherheit – bei Mitarbeitenden, Kunden, Lieferanten und Banken. Wer zu spät oder intransparent kommuniziert, verliert Vertrauen und riskiert Fluktuation. Professionelle Kommunikation bedeutet: frühzeitig informieren, relevante Gruppen differenziert ansprechen und klar benennen, was bleibt und was sich verändert. Der Übergang muss nicht nur geregelt, sondern auch vermittelt werden.
8. Schlüsselpersonen und relevante Stakeholder werden nicht einbezogen
Ob Mitgesellschafter, leitende Mitarbeitende, Beiräte, Banken oder externe Investoren – in vielen Nachfolgeprozessen gibt es Personen mit informeller oder formeller Einflussmacht. Wer sie zu spät einbezieht oder ohne Abstimmung handelt, provoziert Widerstand. Gerade bei inhabergeführten Unternehmen mit historisch gewachsenen Strukturen sind informelle Machtverhältnisse oft stärker als offiziell angenommen. Erfolgreiche Übergaben zeichnen sich dadurch aus, dass diese Personen rechtzeitig abgeholt, informiert und – wenn sinnvoll – in den Entscheidungsprozess eingebunden werden.
9. Keine definierte Übergangsphase
Viele Nachfolgen scheitern nicht an der Entscheidung, sondern an der Umsetzung. Der scheidende Inhaber zieht sich zu abrupt zurück oder bleibt ohne klare Rolle präsent – was zu Unsicherheit und Konflikten führt. Erfolgreiche Übergaben verlaufen in Phasen: Übergabe von Verantwortung, Einführung des Nachfolgers, gemeinsame Kommunikation nach innen und außen. Diese Phase sollte geplant, moderiert und mit klaren zeitlichen Markern versehen sein.
10. Steuerliche und rechtliche Fallstricke werden unterschätzt
Fehlerhafte Gesellschaftsverträge, nicht angepasste Testamente, fehlende erbschaftsteuerliche Vorkehrungen oder unklare Pensionszusagen können die Übergabe massiv erschweren – bis hin zur Existenzgefährdung. Wer frühzeitig Rechts- und Steuerexperten einbindet, kann Strukturen optimieren, Risiken reduzieren und rechtssichere Übergaben gestalten.
Fazit
Die häufigsten Fehler in der Unternehmensnachfolge sind bekannt – doch sie werden oft verdrängt. Eine erfolgreiche Übergabe beginnt nicht mit einem Notartermin, sondern mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme und einer strukturierten Planung. Wer Stolpersteine aktiv aus dem Weg räumt, erhöht nicht nur die Transaktionssicherheit, sondern auch die Zukunftschancen des Unternehmens.
