DUP UNTERNEHMER-Magazin: Wenn Sie heute auf die vergangenen zwei Jahre schauen: Wie haben Sie persönlich den Moment erlebt, als klar wurde, dass Erlich Textil nach dem Verkauf plötzlich vom Markt verschwinden sollte?
Sarah Grohé: Der Moment der „Urteilsverkündung“, dass wir die Gruppe verlassen müssen, war zunächst sehr hart. Auf den ersten Blick gab es keine realistische Möglichkeit, alleine weiterzumachen, und das Szenario eines endgültigen Aus stand plötzlich im Raum. Gleichzeitig hat mir genau dieser Moment aber auch Hoffnung gegeben: die Chance, das Schicksal der Marke noch einmal selbst in die Hand zu nehmen und Erlich Textil auf meine Art weiterzuführen.
Mit dieser Energie bin ich in den Prozess gestartet, der schließlich im Management-Buy-out Ende Oktober 2026 mündete. Die Marke vom Markt zu nehmen war nie ein konkreter Plan, sondern das drohende Worst-Case-Szenario. Paradoxerweise hat genau das bei mir und im Team zusätzliche Motivation freigesetzt.
Viele Gründerinnen beschreiben solche Situationen als Schockstarre. Was war der Punkt, an dem Sie entschieden haben: „Ich hole das Unternehmen zurück. Notfalls allein“?
Grohé: In Schockstarre war ich nicht, aber ich habe mir bewusst ein paar Tage Abstand genommen, um ehrlich zu prüfen, ob ich die Kraft für einen Neuanfang habe – oder ob Loslassen der richtige Schritt wäre. Der entscheidende Auslöser fürs Weitermachen war mein Managementteam. Inmitten der größten Krise ist ein außergewöhnlich starkes Team entstanden – getragen von Vertrauen, Wertschätzung und einem gemeinsamen Wertegerüst. Der Satz „Wenn, dann mit Ihnen“ war für mich das klare Signal. Ohne dieses Team hätte ich aufgehört. Hinzu kam mein unerschütterlicher Glaube an die Daseinsberechtigung der Marke. Das Geschäftsmodell haben wir weiterentwickelt, der Kern – „Tu Gutes und lass möglichst viele Menschen daran teilhaben“ – ist geblieben.
Die Rückübernahme war ja alles andere als ein klassischer Restart. Wie sahen die ersten Wochen nach dem Buyback konkret aus – zwischen Mini-Team, Unsicherheit und Neustartdruck?
Grohé: Zunächst war da vor allem Erleichterung – und große Wertschätzung dafür, dass uns dieser Neustart überhaupt ermöglicht wurde. Das hat uns enorm angespornt, den Turnaround wirklich zu schaffen.
Die ersten Wochen im November und Dezember 2023 waren gleichzeitig die stressigste Phase des Jahres. Es blieb kaum Zeit für Zweifel oder Reflexion – was im Nachhinein vielleicht sogar geholfen hat.
Sehr schnell wurde klar: Ja, wir können das gemeinsam stemmen. Dass wir mit dem Full Year 2024 voll im Plan lagen, war die Belohnung für zwei extrem fordernde Jahre zuvor.
Sie sind Designerin und plötzlich auch wieder CEO. Welche Führungsentscheidungen mussten Sie damals treffen, die Ihnen besonders viel Mut abverlangt haben?
Grohé: Um den Neustart finanziell möglich zu machen, mussten wir das Team von über 20 auf acht Personen reduzieren. Das war extrem schmerzhaft – insbesondere, weil wir Ende 2022 bereits einen großen Personalabbau hinter uns hatten.
Nur ein Jahr später erneut Menschen entlassen zu müssen, war emotional sehr belastend. Gleichzeitig war es erleichternd, diese Gespräche wieder selbstbestimmt führen zu können. Viele der Kolleginnen und Kollegen haben uns zum Abschied ermutigt und Erfolg gewünscht – das hat mir sehr viel bedeutet.
Ein Kern Ihrer Philosophie ist der „Mut zur Reduktion“, sowohl im Sortiment als auch im Arbeitsalltag. Was bedeutet diese Haltung für Sie praktisch im Unternehmertum?
Grohé: Beim Produkt bedeutet „Mut zur Reduktion“, zeitlose Designs zu schaffen, die nicht von kurzfristigen Trends abhängen und länger relevant bleiben. Unternehmerisch heißt das für uns: weniger Meetings, mehr Fokus. Gerade in kleinen Teams ist klare Priorisierung entscheidend – ohne dass die Kommunikation leidet. Weniger Hände bedeuten nicht weniger Wirkung, sondern mehr Konzentration auf das Wesentliche.
Nachhaltigkeit wird oft mit Idealismus verbunden, aber selten mit wirtschaftlicher Härte. Wie gelingt Ihnen die Balance zwischen fairer Produktion, bewusster Marke und realen Marktanforderungen?
Grohé: Wirtschaftlichkeit muss für mich nicht mit Härte einhergehen. Unternehmerische Entscheidungen sind notwendig, damit das Gesamtsystem funktioniert. Manchmal bedeutet das auch, sich von langjährigen Partnern zu trennen – so schmerzhaft das ist. Entscheidend ist dabei der Umgang: wertschätzend, klar und respektvoll. Diese Haltung zahlt sich langfristig aus. Wir erleben heute oft mehr Entgegenkommen, als es in der Branche üblich ist.
In Ihrer Geschichte steckt viel Female Leadership und Ownership. Welche Erfahrungen oder Learnings würden Sie anderen Gründerinnen in ähnlichen Situationen mitgeben?
Grohé: Wie ich als Unternehmerin durch eine Krise gehe, beeinflusst viele andere – das habe ich sehr deutlich gespürt. Mir hat es geholfen, regelmäßig rauszuzoomen und mir bewusst zu machen: Es geht nicht um Leben und Tod. Sogar der Gedanke, alles loszulassen und neu anzufangen, war zeitweise heilsam. Mit Abstand lassen sich Situationen klarer, sachlicher und emotional stabiler bewerten.
Und zum Schluss nach vorn geschaut: Was wünschen Sie sich für die Zukunft von Erlich Textil und welche Rolle soll Ihre persönliche unternehmerische Vision dabei spielen?
Grohé: Ich wünsche mir, dass der Mehrwert von Erlich Textil – sowohl im Produkt als auch in der gesellschaftlichen Verantwortung – selbstverständlicher wird, nicht nur für Kundinnen und Kunden, sondern auch für andere Unternehmen. Dauerhafte Rabattschlachten entwerten Kleidung und das Bewusstsein für Qualität. Langfristig braucht die Branche mehr ökologische und ethische Nachhaltigkeit. Das ist mir nicht nur als Unternehmerin wichtig, sondern auch ganz persönlich – als Mutter und Tante, die kommenden Generationen einen respektvollen Umgang mit Ressourcen vorleben möchte.
