Unternehmenswert ist nicht dasselbe wie Liquidität
Eine Firma kann profitabel sein, über Immobilien, Maschinen und einen stabilen Kundenstamm verfügen und einen hohen rechnerischen Wert besitzen. Für den Inhaber bedeutet das jedoch nicht, dass dieser Wert jederzeit privat verfügbar ist. Unternehmensvermögen erfüllt zunächst betriebliche Aufgaben. Es finanziert Vorräte, Investitionen, Personal, Sicherheiten und Wachstum. Wird es entnommen, verändert sich häufig die Stabilität des Betriebs.
Hinzu kommt, dass der ausgewiesene oder geschätzte Unternehmenswert keinen festen Auszahlungstermin hat. Er hängt von Ertragskraft, Marktumfeld, Finanzierungsmöglichkeiten potenzieller Käufer und der Übertragbarkeit des Geschäftsmodells ab. Ist der Betrieb stark auf die Person des Inhabers zugeschnitten, kann der Wert für einen Käufer deutlich niedriger sein als für den bisherigen Eigentümer. Besonders Kundenbeziehungen, Fachwissen und Entscheidungswege lassen sich nicht ohne Weiteres übertragen.
Die Frage wird dringlicher, weil viele Inhaber vor dem Rückzug stehen. Nach dem Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 der KfW waren 57 Prozent der mittelständischen Unternehmerinnen und Unternehmer mindestens 55 Jahre alt. Bis Ende 2029 werden jährlich rund 109.000 Nachfolgewünsche erwartet. Für viele Familien entscheidet sich damit in den kommenden Jahren, ob sich ein über Jahrzehnte aufgebauter Wert tatsächlich in Versorgung, Kaufpreis oder dauerhafte Erträge übersetzen lässt.
Mehrere Einkommensquellen, aber nur ein Ursprung
Die finanzielle Abhängigkeit vom Betrieb bleibt oft lange unsichtbar. Auf den ersten Blick gibt es verschiedene Einnahmen: Geschäftsführergehalt, Ausschüttungen, Miete für eine betrieblich genutzte Immobilie, Rückzahlungen von Gesellschafterdarlehen oder eine Pensionszusage. Wirtschaftlich können all diese Zahlungen jedoch vom selben Unternehmen abhängen.
Gerät der Betrieb unter Druck, verschlechtern sich mehrere Positionen gleichzeitig. Ausschüttungen werden reduziert, Investitionen erhalten Vorrang, der Unternehmenswert sinkt und eine geplante Übergabe wird verschoben. Gleichzeitig kann der Inhaber gezwungen sein, zusätzliches privates Kapital bereitzustellen oder persönliche Sicherheiten zu übernehmen. Das Vermögen ist dann nominell vorhanden, steht aber weder für den Lebensunterhalt noch für größere private Vorhaben verlässlich zur Verfügung.
Matthias Wolf, Gründer und Geschäftsführer der Goldpfad GmbH, sieht darin ein häufig übersehenes Konzentrationsrisiko: „Geschäftsführergehalt, Ausschüttungen, Mieteinnahmen und Pensionszusagen wirken wie verschiedene Einkommensquellen. In einer Krise können sie jedoch alle am selben Betrieb hängen. Wer private Sicherheit schaffen will, braucht deshalb Vermögen und Liquidität, die nicht vom nächsten Geschäftsjahr abhängen.“
Der geplante Verkauf ist noch kein Vorsorgeplan
Viele Inhaberinnen und Inhaber gehen davon aus, dass der spätere Unternehmensverkauf ihren Ruhestand finanziert. Diese Annahme kann aufgehen, ist aber mit Bedingungen verbunden. Der Betrieb muss zum gewünschten Zeitpunkt verkaufsfähig sein, es muss einen geeigneten Käufer geben und dessen Finanzierung muss stehen. Auch Kaufpreismodelle mit Raten, Verkäuferdarlehen oder erfolgsabhängigen Bestandteilen verschieben einen Teil des Risikos in die Zeit nach der Übergabe.
Wie groß die Unsicherheit ist, zeigen die Kaufpreisdaten der KfW. Die durchschnittlichen Preisvorstellungen der Nachfolgeplaner sind seit 2019 nominal um rund 34 Prozent gestiegen. Dabei handelt es sich ausdrücklich um angestrebte Preise, nicht um dokumentierte Verkaufserlöse. Zwischen der persönlichen Bewertung des Lebenswerks und dem Preis, den ein Käufer unter heutigen Bedingungen finanzieren kann, kann eine erhebliche Lücke liegen.
Bei einer familieninternen Nachfolge fehlt häufig sogar der klassische Verkaufserlös. Anteile werden übertragen, während die abgebende Generation über künftige Ausschüttungen, eine Rente, Mieteinnahmen oder einen schrittweisen Kaufpreis versorgt werden soll. Damit bleibt ihre finanzielle Sicherheit von der Entwicklung des Unternehmens und von den Entscheidungen der nächsten Generation abhängig.
Im Übergang konkurrieren unterschiedliche Interessen
Gerade im Generationenwechsel zeigt sich, wie viele Aufgaben derselbe Unternehmenswert erfüllen soll. Die abgebende Generation benötigt ein planbares Einkommen. Die Nachfolger brauchen finanziellen Spielraum für Modernisierung, Digitalisierung oder Wachstum. Zugleich muss der Betrieb Steuern, Finanzierung und laufende Kosten tragen. Jeder Euro, der für die private Versorgung entnommen wird, steht zunächst nicht für diese Aufgaben zur Verfügung.
Das macht Ausschüttungen nicht grundsätzlich problematisch. Kritisch wird es, wenn sie die einzige private Versorgungsquelle bilden und ihre Höhe nie unter ungünstigen Bedingungen geprüft wurde. Auch steuerliche Belastungen bei Übertragung oder Erbfall entstehen in Geld, während der Unternehmenswert weitgehend gebunden bleibt. Fehlt außerhalb des Betriebs Liquidität, kann die Familie zu Entnahmen, Krediten oder Anteilsverkäufen gezwungen sein, obwohl dies der Unternehmensentwicklung widerspricht.
Auch bei der Nachfolge müssen betriebliche und private Interessen deshalb getrennt werden, sagt Wolf: „Eine Nachfolge ist erst dann finanziell tragfähig, wenn der Betrieb handlungsfähig bleibt und die abgebende Generation nicht vollständig von seinen künftigen Ausschüttungen abhängt. Wer den Lebensunterhalt ausschließlich über den Verkaufspreis oder laufende Entnahmen absichern will, verschiebt das unternehmerische Risiko lediglich in den Ruhestand.“
Finanzielle Unabhängigkeit beginnt vor dem Rückzug
Die Abhängigkeit lässt sich selten kurz vor dem Verkauf oder der Übergabe vollständig korrigieren. Dafür braucht es Zeit. Ein Teil der laufenden Erträge sollte schrittweise außerhalb des Betriebs Vermögen aufbauen. Steuer- und Notfallliquidität müssen von langfristigen Anlagen getrennt werden. Ebenso sollte klar sein, welcher private Lebensstandard auch dann finanzierbar bleibt, wenn Ausschüttungen zeitweise ausfallen.
Parallel muss der Betrieb selbst übergabefähiger werden. Dazu gehören nachvollziehbare Zahlen, dokumentierte Prozesse, eine belastbare zweite Führungsebene und Kundenbeziehungen, die nicht allein am bisherigen Inhaber hängen. Diese Maßnahmen dienen nicht nur einem möglichen Verkauf. Sie reduzieren zugleich das Risiko, dass der private Vermögensplan an der fortdauernden persönlichen Präsenz des Unternehmers hängt.
Wie hoch die private Reserve sein muss und welcher Anteil außerhalb des Unternehmens investiert werden sollte, lässt sich nicht pauschal festlegen. Maßgeblich sind der Lebensbedarf der Familie, die Schwankungen des Betriebs, bestehende Verpflichtungen und der geplante Übergabeweg. Entscheidend ist jedoch, diese Fragen nicht erst dann zu stellen, wenn ein Käufer vor der Tür steht oder die nächste Generation übernehmen soll.
Ein hoher Unternehmenswert bleibt ein bedeutender Vermögensbaustein. Private Sicherheit entsteht aber erst, wenn Versorgung und Handlungsfähigkeit nicht vollständig von seiner sofortigen Verwertbarkeit abhängen. Wer diese Trennung früh vorbereitet, muss sein Lebenswerk später nicht unter Zeitdruck in Liquidität verwandeln.