Die Zahlen sind alarmierend: Laut Institut für Mittelstandsforschung Bonn planen jährlich rund 109.000 Unternehmensinhaber ihren Rückzug und rund 114.000 Betriebe erwägen eine Stilllegung. Viele dieser Unternehmen sind profitabel und anerkannt. Trotzdem finden sie keinen Käufer.
Zu gut zum Schließen, zu klein zum Verkaufen
Besonders dramatisch ist die Lage für Betriebe mit 2 bis 10 Millionen Euro Jahresumsatz. Rund 215.200 Unternehmen in Deutschland wirtschaften in dieser Größenordnung. Sie sind häufig hochspezialisiert, haben loyale Kunden und solide Margen. Doch wenn der Inhaber geht, zeigt sich das Problem: Das gesamte Wissen steckt in einer Person. Für Private-Equity-Investoren sind diese Betriebe zu klein. Strategische Käufer schrecken zurück, sobald sie erkennen: Ohne den Inhaber funktioniert das System nicht. Die Konsequenz: massive Bewertungsabschläge oder jahrelange operative Bindung des Verkäufers.
Der entscheidende Denkfehler
Viele Unternehmer beginnen einen Verkaufsprozess, bevor sie ihr Unternehmen übergabefähig gemacht haben. Übergabefähigkeit bedeutet: Das Unternehmen funktioniert ohne den Inhaber. Wissen ist dokumentiert, Verantwortlichkeiten sind klar, eine Führungspersönlichkeit steht bereit. Erst dann wird ein Betrieb verkaufsfähig oder kann von einem Fremdgeschäftsführer geführt werden. Doch diese Challenge wird meist unterschätzt. Eine Studie unseres Hauses mit dem Institut für Mittelstandsforschung der Universität Mannheim zeigt: Nahezu jeder zweite Fremdgeschäftsführer scheitert im Familienunternehmen innerhalb der ersten zwei Jahre.
Die Gründe liegen fast nie in fehlender fachlicher Kompetenz. Sie liegen in der Persönlichkeit. Entscheidend ist die kulturelle Anschlussfähigkeit. Traditionelle Auswahlverfahren erfassen nicht, wie ein Kandidat in Konfliktsituationen kommuniziert oder ob er sein Ego zurückstellt.
Die richtigen Fragen stellen
Bevor Unternehmer die Suche beginnen, sollten sie sich fragen:
Ist mein Unternehmen ohne mich führbar? Sind Prozesse dokumentiert? Ist die zweite Führungsebene entwickelt?
Bin ich bereit, echte Mitunternehmerschaft zuzulassen? Wer einen Unternehmer sucht, muss ihn auch zum Unternehmer machen.
Sind die Spielregeln klar? Welche Entscheidungen trifft der Geschäftsführer allein? Was passiert, wenn die Zusammenarbeit aus welchen Gründen auch immer nicht funktioniert?
Externer Geschäftsführer als Mitunternehmer
Ein konkreter Fall aus unserer Beratungspraxis zeigt, wie Geschäftsfühersuche und Nachfolgerregelung neu gestaltet werden können: Ein hochspezialisiertes Unternehmen aus dem Holzkonstruktionsbereich, rund 5 Millionen Euro Umsatz, technologisch führend. Die Eigentümer wollten ins Ausland. Mehrere Verkaufsversuche an potenzielle Investoren scheiterten. Zu starke Abhängigkeit von den Inhabern, zu wenig formalisierte Prozesse.
Gemeinsam mit Katja Weberpals, Rechtsanwältin bei Andersen in Berlin, entwickelten wir eine innovative Lösung. „Man darf das nicht binär denken“, erklärt Weberpals. „Es gibt nicht nur verkaufen oder nicht verkaufen. Es gibt eine Vielzahl von Zwischenlösungen.“ Eine davon: Ein erfahrener externer Geschäftsführer übernimmt die operative Führung und professionalisiert Strukturen, nicht als Angestellter, sondern als Mitunternehmer.
Die Schwierigkeit: Eine Führungspersönlichkeit mit nachgewiesenem Erfolg verlässt keinen sicheren Konzernposten für ein Mittelstandsgehalt. Wer diesen Schritt geht, will partizipieren. Gleichzeitig sind klassische Eigenkapitalbeteiligungen oft nicht darstellbar. Die Lösung liegt in einer vertraglichen Konstruktion ohne sofortigen Kapitaleinsatz. Der Geschäftsführer erhält ein marktübliches Gehalt plus starke Erfolgsbeteiligung. Grundlage ist ein definierter Sockelwert. Alles, was darüber hinaus an Wertsteigerung entsteht, wird geteilt.
Im genannten Fall stand eine Entwicklung von 5 auf 10 Millionen Euro Unternehmenswert in drei bis fünf Jahren im Raum. Nicht als Turnaround, sondern um vorhandenes Potenzial zu heben.
Governance: Kontrolle ohne Blockade
Klar dokumentierte Spielregeln, zustimmungspflichtige Maßnahmen und transparente Steuerungsmechanismen sind dabei die professionelle Absicherung. Gleichzeitig darf Governance nicht zur Blockade werden. Der Geschäftsführer muss operativ handlungsfähig sein. Kurz: Viele Projekte scheitern nicht am falschen Kandidaten, sondern an widersprüchlichen Erwartungen. Man sucht einen Unternehmer, behandelt ihn aber wie einen Angestellten.
Nachfolge als Gestaltungsaufgabe
Wenn Unternehmer bereit sind, echte Mitunternehmerschaft zuzulassen, entsteht aus einem Nachfolgeproblem ein Zukunftsprojekt. Das Unternehmen wird unabhängig, gewinnt an Wert und eröffnet strategische Optionen. Nachfolge ist keine Bedrohung. Sie ist eine Gestaltungsaufgabe, die bleibende Werte schafft. Meine Empfehlung: Handeln Sie, solange Sie noch gestalten können.
