Wenn ich heute mit Meisterinnen und Meistern aus dem Handwerk spreche, höre ich zwei Sätze besonders oft. Der eine kommt von denen, die übergeben wollen: „Ich finde einfach keinen, der das macht." Der andere kommt von denen, die übernehmen könnten: „Ich kann das Handwerk – aber kann ich auch Unternehmertum?" Zwischen diesen beiden Sätzen liegt das eigentliche Problem der Unternehmensnachfolge im deutschen Handwerk. Und dort entscheidet sich, ob in den kommenden Jahren ein erheblicher Teil unserer mittelständischen Substanz erhalten bleibt – oder still verschwindet.
Die Zahlen sind bekannt, aber sie verdienen mehr als eine Randnotiz. Der Zentralverband des Deutschen Handwerks geht davon aus, dass bis 2030 mindestens 125.000 Familienbetriebe einen Nachfolger suchen werden. Das Institut für Mittelstandsforschung in Bonn rechnet branchenübergreifend mit rund 190.000 Übergaben bis 2026, also etwa 38.000 pro Jahr. Übersetzt in Menschen, wie es ZDH-Generalsekretär Holger Schwannecke öffentlich getan hat, hängen an den Handwerksbetrieben allein zwischen 600.000 und 800.000 Beschäftigte. Und der Verband sagt offen: Jedem sechsten Handwerksbetrieb droht mangels Nachfolger die Stilllegung.
Das ist keine Strukturbereinigung. Das ist ein Substanzverlust. Wir reden über Dachdecker, Elektriker, Tischler, Sanitärbetriebe – über die Berufe, ohne die kein Wohnungsbau gelingt, keine Energiewende, keine Sanierung des Bestands. Wer die Nachfolgefrage im Handwerk kleinredet, redet die Investitionsfähigkeit dieses Landes klein.
Das Handwerk hat kein Fachproblem. Es hat ein Unternehmerproblem.
Die ehrliche Diagnose lautet: An Können fehlt es im deutschen Handwerk nicht. Was fehlt, ist die zweite Qualifikation. Wer einen Betrieb übernimmt, ist von der ersten Stunde an Personalverantwortlicher, Finanzplaner, Vertriebsleiter, Stratege und Krisenmanager. Der Meisterbrief deckt davon einen Teil ab – aber eben nur einen Teil. Über Führung in einem 30-Personen-Betrieb, über Liquiditätssteuerung in einer Hochzinsphase, über die Frage, wie man eine Belegschaft durch eine Generationenübergabe trägt, ohne sie zu verlieren, steht in der Meisterprüfungsverordnung wenig.
Das wäre kein Problem, wenn unser Bildungssystem diese Lücke schließen würde. Aber das tut es bislang nur in Teilen. Vieles, was an unternehmerischem Wissen vermittelt wird, ist allgemein gehalten und nicht für die Realität eines Handwerksbetriebs gedacht. Ein flächendeckendes, praxisnahes, von Handwerkern für Handwerker entwickeltes Angebot, das speziell auf die unternehmerische Übernahme vorbereitet, existiert in dieser Form bislang nicht. Genau deshalb haben wir das Hanebutt Institut gegründet – nicht als isoliertes Projekt eines Familienunternehmens, sondern weil wir in vier Generationen Dachdeckerei eines gelernt haben: Fachliche Exzellenz allein trägt kein Unternehmen über einen Generationenwechsel.
Übernahme ist Gründung – und sollte auch so behandelt werden
Im öffentlichen Diskurs über Mittelstand und Gründung dominiert eine Schieflage. Wir reden viel über Start-ups, über Wagniskapital, über Skalierung – und wenig über die Übernahme bestehender Betriebe. Dabei ist die Betriebsübernahme die unterschätzteste Form des Unternehmertums in diesem Land. Sie ist risikoärmer als eine Neugründung, weil Kunden, Mitarbeiter und Cashflow am Tag eins existieren. Sie ist gleichzeitig anspruchsvoller, weil man nicht auf der grünen Wiese baut, sondern in eine gewachsene Struktur, eine bestehende Kultur, ein loyales Team einsteigt. Diese Doppelrolle – Erbe verwalten und Zukunft gestalten – wird von kaum einer Förderlogik anerkannt.
Hinzu kommt ein steuerliches und regulatorisches Klima, das Übernahmen eher erschwert als erleichtert. Wenn Erbschaft- und Grunderwerbsteuer dazu führen, dass ein gesunder Familienbetrieb beim Generationenwechsel finanziell ausgehöhlt wird, ist das ein politisches Versäumnis. Wenn Betriebsnutzungsgenehmigungen bei der Übergabe neu erstritten werden müssen, ist das absurd. Hier wäre echte Wirtschaftspolitik gefragt – jenseits der üblichen Sonntagsreden über den Mittelstand.
Was sich ändern muss – konkret
Damit die Nachfolge im Handwerk gelingt, braucht es aus meiner Sicht drei Verschiebungen in der Debatte. Erstens: Wir müssen die Übernahme als die anspruchsvolle Gründungsform begreifen, die sie ist – und Förderprogramme entsprechend ausrichten. Eine GmbH-Übernahme mit 25 Mitarbeitern verdient mindestens dieselbe Aufmerksamkeit wie ein App-Start-up im Berliner Coworking. Zweitens: Wir müssen Unternehmer-Qualifikation verbindlich in den Ausbildungs- und Weiterbildungspfad des Handwerks integrieren – nicht als optionales Add-on, sondern als zweite Säule neben der fachlichen Meisterschaft. Drittens, und das ist der kulturelle Teil: Wir müssen aufhören, im Handwerk vom „Nachfolger" zu sprechen, als sei es eine Verwaltungsaufgabe. Übernehmen ist Gründen mit Vorlauf. Das Wort „Übernehmer" gehört in die unternehmerische Sprache dieses Landes.
Wer einen Handwerksbetrieb übernimmt, übernimmt nicht nur Maschinen, Aufträge und ein Team. Er oder sie übernimmt regionale Wirtschaftskraft, Ausbildungsplätze, oft das Handwerk eines ganzen Ortsteils. Das ist kein nostalgisches Bild – das ist die Realität in den meisten Landkreisen zwischen Schleswig und Schwaben. Wenn diese Übernahmen ausbleiben, fehlt am Ende nicht nur der Betrieb. Es fehlt der Dachdecker, im Ort. Es fehlt die Werkstatt, die ausbildet. Es fehlt der Steuerzahler im Gewerbegebiet.
Deutschland diskutiert seit Jahren über Fachkräftemangel und über die Zukunft des Mittelstands. Die ehrlichste, härteste und gesellschaftlich folgenreichste Front dieser Debatte ist die Nachfolge im Handwerk. Sie entscheidet sich nicht in Berlin, sondern an Tausenden Küchentischen, Werkstattaufgängen und Notarterminen. Aber sie entscheidet sich nur dann zu unseren Gunsten, wenn wir aufhören, Übernahme als Verwaltungsakt zu behandeln – und anfangen, sie als das zu sehen, was sie ist: eine der besten unternehmerischen Chancen, die dieses Land zu bieten hat.
