Als wir begonnen haben, unsere Künstliche Intelligenz in das Krankenhausinformationssystem einer der größten Universitätskliniken Europas zu integrieren, war die größte Hürde nie die Technik. Schwieriger war es, zu verstehen, wie eine so große Organisation überhaupt funktioniert. Ob eine solche Zusammenarbeit gelingt, hängt am Ende seltener von der Institution selbst ab als von den eigenen Erwartungen.
Der Weg zur Zusammenarbeit führt über Menschen
In einer Organisation wie einem Großklinikum braucht es selten nur das „Ja” einer einzelnen Person. Stattdessen müssen die ärztliche Leitung, die IT, die Verwaltung, der Datenschutz und die Rechtsabteilung mitziehen. Bewegung entsteht dort meist erst, wenn ein Vorhaben auf die Ziele der Personen einzahlt, die es intern mittragen: bessere Versorgung, belastbare Daten, neue Forschungsfragen. Verträge folgen Menschen. Wer diese Anknüpfungspunkte findet, erreicht mehr als mit jeder Hochglanzpräsentation.
Diese Person zu überzeugen, ist allerdings nur der Anfang. Denn anschließend muss dieselbe Idee Abteilungen überzeugen, die Erfolg nach ganz verschiedenen Maßstäben bewerten. Wir übersetzen unser Anliegen deshalb für jede Seite neu: für die Klinik in Evidenz und Versorgungsqualität, für die IT in Schnittstellen und Sicherheit, für die Verwaltung in Verträge und Risiken. Diese Übersetzungsarbeit ist aufwändig, aber sie entscheidet darüber, ob ein Projekt am Ende Rückhalt findet.
Geduld ist kein passives Warten
Wer diese Sprachen beherrscht, stößt schnell auf die nächste Eigenheit großer Organisationen: das Tempo. Was in einem Start-up an einem Tag entschieden ist, durchläuft in einer großen, gewachsenen Institution mehrere Instanzen. Das hat nichts mit Unwillen zu tun. Wer öffentlich finanziert ist, anders haftet und Vergabe- sowie Datenschutzrecht einhalten muss, kann nicht so schnell entscheiden wie ein agiles Unternehmen. Wer diese Systemlogik als reine Bürokratie abtut, verliert Energie an der falschen Stelle.
Hier entscheidet sich, wer als Partner ernst genommen wird. In einem Umfeld, das ohnehin langsam läuft, zählt vor allem, dass man hält, was man zusagt. Wer einmal mehr verspricht, als er halten kann, verspielt Vertrauen, das man sich in diesem Umfeld nur langsam aufbaut. Geholfen hat dabei unsere regulatorische Aufstellung: Wir entwickeln unsere Anwendungen von Anfang an als Medizinprodukte, mit den entsprechenden Zertifizierungen und Sicherheitsstandards. Für eine Klinik senkt das die Hürde, weil wir nach denselben Regeln arbeiten, die auch für sie gelten.
Das eigentliche Hindernis sitzt woanders
Aus all dem ließe sich der Schluss ziehen, große Institutionen seien innovationsfeindlich. Meiner Erfahrung nach stimmt das nicht. Die Menschen dort sind oft hochmotiviert und fachlich brillant. Was ausbremst, sind selten fehlende Strukturen. Es sind eher zu viele: gewachsene Prozesse, die zwar Sicherheit geben, aber wenig Raum für Neues lassen. Wer das begreift, hört auf, gegen die Organisation anzurennen, und sucht gemeinsam mit den Menschen darin die Wege durch diese Strukturen.
Für uns hat sich dieser Weg ausgezahlt: durch Glaubwürdigkeit gegenüber Krankenkassen, Partnern und Kapitalgebern, durch Zugang zu klinischer Expertise und durch Projekte, die daraus überhaupt erst entstanden sind. All das wäre ohne die Bereitschaft, eine große Institution auf ihre eigene Weise zu verstehen, nicht möglich gewesen. Wer sich darauf einlässt, erhält Zugang zu einem Umfeld, das vielen jungen Unternehmen verschlossen bleibt.
