DUP UNTERNEHMERIN-Magazin: Sehr viele Unternehmen behaupten von sich, sie seien für die
Zukunft bestens aufgestellt, also „future-ready“. Ist das Realität oder eine Beruhigungspille?
Amy Webb: In vielen Fällen ist es vor allem Beruhigung. Ein paar digitale Projekte, etwas KI hier, ein Innovationsteam dort – und schon erzählt man sich selbst, man sei auf Zukunftskurs. Aber so funktioniert Transformation nicht. Die meisten Unternehmen sind nicht wirklich vorbereitet, weil sie den Wandel noch immer zu klein denken. Sie optimieren das Bestehende, obwohl sich die Regeln des Spiels gerade grundlegend verändern.
Was ist die unangenehme Wahrheit, die Unternehmerinnen und Unternehmer jetzt akzeptieren müssen?
Webb: Dass die Zukunft nicht geordnet anklopft. Sie kommt gleichzeitig, von mehreren Seiten und mit enormer Geschwindigkeit. Künstliche Intelligenz ist nicht einfach ein weiterer Technologietrend. Sie trifft auf Biotechnologie, Robotik, neue Materialien, geopolitische Umbrüche und völlig neue Machtverhältnisse. Wer diese Dynamik nur stückweise betrachtet, versteht nicht, was wirklich passiert.
Viele Führungskräfte fühlen sich trotzdem relativ sicher. Warum ist genau das ein Problem?
Webb: Historischer Erfolg erzeugt oft ein trügerisches Gefühl von Stabilität. Unternehmen, die lange stark waren, glauben leicht, sie hätten automatisch auch die Zukunft auf ihrer Seite. Aber genau das ist gefährlich. Vergangener Erfolg ist kein Freifahrtschein für morgen.
Was sollten Unternehmerinnen und Unternehmer in den nächsten zwölf Monaten ganz konkret tun, um für die Zukunft gut aufgestellt zu sein?
Webb: Sie sollten aufhören, Zukunft nur als Effizienzthema zu behandeln. Die entscheidende Frage lautet nicht: Wie können wir mit KI schneller oder billiger werden? Sie lautet: Wie verändern diese Entwicklungen unser Geschäftsmodell, unsere Kundenbeziehungen und unsere Rolle im Markt? Wer darauf keine ernsthafte Antwort hat, hat ein strategisches Problem.
Das klingt nach einem Weckruf, gerade für den Mittelstand.
Webb: Absolut. Der deutsche Mittelstand hat große Stärken: Nähe zum Markt, hohe Qualität, Verantwortungsbewusstsein, Umsetzungskraft. Aber viele mittelständische Unternehmen sind im Tagesgeschäft so stark eingebunden, dass ihnen der strategische Blick nach vorn fehlt. Sie arbeiten hoch professionell im System – während sich das System selbst bereits verändert.
Worin sehen Sie die größte Gefahr für deutsche Unternehmen?
Webb: In der Kombination aus Selbstzufriedenheit und Langsamkeit. Deutschland ist stark im Planen, Prüfen und Perfektionieren. Das ist wertvoll. Aber wenn daraus Zögern wird, verliert man. In Zeiten tiefgreifender Umbrüche gewinnen nicht automatisch die Größten oder Etabliertesten. Es gewinnen jene, die früher erkennen, was sich verschiebt – und jene, die bereit sind, rechtzeitig zu handeln.
Heißt das, viele Unternehmen denken noch immer zu linear?
Webb: Ja, genau. Sie betrachten Trends isoliert: hier KI, dort Robotik, da Regulierung. Aber die wirkliche Disruption entsteht an den Schnittstellen. Die Zukunft ist keine Liste einzelner Themen. Sie ist ein Zusammenspiel. Wer das nicht versteht, wird überrascht. Und zwar nicht positiv.
Was machen viele Unternehmen beim Thema KI derzeit falsch?
Webb: Sie denken zu defensiv. Sie sehen KI vor allem als Werkzeug zur Kostensenkung oder Produktivitätssteigerung. Das ist verständlich, aber es ist zu kurz gedacht. Die spannendere und viel wichtigere Frage ist: Welche neuen Produkte, Services und Märkte entstehen dadurch? Wer KI nur als Sparprogramm betrachtet, wird nie das volle Potenzial heben.
Was braucht es aus Ihrer Sicht jetzt in den Chefetagen?
Webb: Mehr Ehrlichkeit, mehr Mut und mehr Bereitschaft, das eigene Erfolgsmodell infrage zu stellen. Viele Strategierunden bestätigen am Ende nur das, was man ohnehin schon glaubt. Aber Zukunftsarbeit beginnt genau dort, wo es unbequem wird. Da, wo man sich fragt: Was, wenn unser heutiger Erfolg morgen unser größtes Risiko ist?
Was ist Ihr besonderer Rat an deutsche Unternehmerinnen und Unternehmer?
Webb: Warten Sie nicht auf absolute Klarheit. Wer immer erst dann handelt, wenn jede Unsicherheit verschwunden ist, handelt zu spät. Die kommenden Jahre werden denen gehören, die unter Unsicherheit klug entscheiden können – nicht denen, die am längsten analysieren.
Sie empfehlen also weniger Zukunftsrhetorik und mehr Zukunftsarbeit?
Webb: Genau. Ich empfehle weniger Selbstberuhigung und mehr strategische Konsequenz.
