Sie schreiben in Ihrem neuen Buch, Erfahrung werde wichtiger, je weniger die Zukunft planbar ist. Warum ist das so?
Paul Achleitner: Ich bin davon überzeugt, dass Führungskräfte ihre eigene Erfahrung nicht übertragen können, weil Erfahrung subjektiv ist. Was Führungskräfte aber tun können, ist, die Erfahrung anderer zu beschleunigen. In der heutigen Zeit zählt Geschwindigkeit. Deshalb ist aus meiner Sicht Erfahrung ein wichtiger Rohstoff, der aber nur dann zählt, wenn man ihn auch bearbeitet. Es gibt so etwas wie obsolete Erfahrung, und man muss sehr vorsichtig sein, dass Erfahrung nicht ein Hindernis wird.
Das heißt, man muss als Führungskraft immer abwägen: Wo hilft meine Erfahrung – und wo stört sie?
Achleitner: Genau so ist es. Das Letzte, was andere Menschen brauchen, ist irgendeinen erfahrenen Ratgeber, der von der Seite her mit erhobenem Zeigefinger seine Weisheiten weitergibt.
Was unterscheidet für Sie Erfahrung von Expertise?
Achleitner: Expertise ist eine reine, wenn Sie so wollen, angelernte Kenntnis, die Sie durch Fleiß erwerben können. Das heißt aber noch nicht, dass Sie Erfahrung haben, diese Expertise auch anzuwenden. Bei der Anwendung von Expertise werden Sie Erfahrungen machen, die vielleicht in keinem Lehrbuch gestanden haben – das zählt dann als Erfahrung.
Ihr Buchtitel „Erfahrung beschleunigen!“ suggeriert Tempo. Wo liegen für Sie die Grenzen der Beschleunigung?
Achleitner: Schnelligkeit darf auf keinen Fall auf Kosten von Gründlichkeit gehen. Ich spreche mich deshalb für eine Disziplin reflektierter Antworten aus. Für mich gibt es einen Unterschied zwischen Reagieren und Antworten. In der Regel ist man besser dran, wenn man noch mal hart nachdenkt und dann erst die Antwort gibt.
Können Führungskräfte das Tempo beschleunigen, indem sie eine Künstliche Intelligenz auffordern, zu reagieren oder zu antworten?
Achleitner: Schon. Künstliche Intelligenz kann vielleicht schneller reagieren, sie kann aber nicht zwingend besser reflektieren. Wichtig ist, dass man sich davon nicht dominieren lässt, sondern zwei Schritte zurückgeht und fragt: Ergibt die KI-Entscheidung Sinn? Es kommt also weiter auf Judgement an. Und das wird die KI den Führungskräften nicht abnehmen können.
Sie schreiben in Ihrem Buch über die Bedeutung von Fragen als wichtiges Führungsinstrument. Welche Fragen werden in Unternehmen zu selten gestellt?
Achleitner: Führen durch Fragen ist eines meiner Leitmotive. Es sollten nicht nur Fragen nach dem Warum gestellt werden. Das Wie ist eine der wichtigen Fragen in der heutigen Zeit, die zu selten gestellt wird.
Ist es ein Risiko, wenn jemand in einer Diskussionsrunde zu viel fragt oder zugibt, sich mit einem Thema nicht auszukennen?
Achleitner: Das ist kein Risiko, im Gegenteil. Es ist eher eine Stärke. Denn das Schlimmste wäre ja, wenn sich jemand nicht auskennt, aber trotzdem eine klare Meinung hat.
Welche Rolle spielt dabei Widerspruch?
Achleitner: Eine qualitativ hochwertige Entscheidung zu treffen ist immer davon geprägt, dass man die Gegenargumente ziemlich klar darlegt. Selbst wenn man nicht persönlich von ihnen überzeugt ist, lohnt es sich, diese systematisch aufzuarbeiten. Das kommt oft zu kurz, oder es kommt zu rituellen Regentänzen, bei denen sich die Beteiligten auf die Qualität des Tanzens konzentrieren und nicht auf das Wetter.
Wie können „Regentänze“ verhindert werden?
Achleitner: In einem gut eingespielten Team gibt es hoffentlich Personen, die sagen: Jetzt können wir auch mal diese andere Seite in Ruhe betrachten. Es liegt natürlich an der Führungspersönlichkeit, die das Gremium leitet, solche Positionen zuzulassen und entsprechend zu fördern.
Was unterscheidet Organisationen, die aus Krisen lernen, von denen, die nur reagieren?
Achleitner: Ich bin immer wieder überrascht, dass Unternehmen zwar Krisenszenarien simulieren und daraus Lektionen lernen wollen, gleichzeitig aber die tatsächlich durchlebten Krisen nicht wirklich aufarbeiten. Das ist eine der größten verpassten Chancen. Denn man muss sich fragen: Was hätte man anders machen können?
Sie warnen vor Management-Moden und einfachen Narrativen für Führung. Warum?
Achleitner: Ich beobachte so etwas wie die Droge charismatischer Führung. Aber Eloquenz, die Charisma fördert, war schon immer ein schlechtes Substitut für Kompetenz. Ich unterscheide zwei Typen von Führungskräften und Managern: Künstler und Handwerker. Auch durch Selbstdarstellung auf Social-Media-Plattformen besteht die Gefahr, dass Künstler die Handwerker überschatten.
Was ist der Schlüsselfaktor, um als Führungskraft glaubwürdig zu bleiben?
Achleitner: Ganz klar Authentizität. Sie müssen sich selbst treu bleiben und konsequent authentisch sein.
Welche Erfahrungen sollten Manager auf gar keinen Fall beschleunigen wollen?
Achleitner: Eine meiner wichtigsten Beobachtungen ist die zufriedenstellende Minderleistung. Damit meine ich die Illusion, dass Individuen wie Institutionen ihre eigene Leistung als sehr zufriedenstellend betrachten, solange sie besser ist als die letztjährige oder die des unmittelbaren Wettbewerbs, wodurch das tatsächliche Potenzial aber nicht ausgeschöpft wird. Führungskräfte sollten dafür sorgen, dass weder sie noch ihre Institution in diese Falle hineinlaufen.
Was schlagen Sie vor, damit das nicht passiert?
Achleitner: Es gibt das Privileg des selbst auferlegten Drucks. Schauen Sie sich Leistungssportler an: Die messen sich an weltweiten Ergebnissen. Führungskräfte sollten sich daran ein Beispiel nehmen und sich permanent zu Höchstleistungen pushen.
