DUP UNTERNEHMER-Magazin: Viele Menschen verbinden Faber-Castell mit ihrer eigenen Schulzeit. Wie war das bei Ihnen?
Stefan Leitz: Ich bin in Deutschland aufgewachsen und zur Schule gegangen. Für mich war Faber-Castell immer ein Lebensbegleiter. Ich habe meine Spickzettel mit unseren Bleistiften geschrieben, heute mache ich mir damit Notizen. Auch meine Kinder hatten den Grip 2001 – wie 90 Prozent der deutschen Schulkinder in den vergangenen 25 Jahren.
Und konnten Sie gut zeichnen?
Leitz: Nicht besonders gut. Das war bei Faber-Castell aber zum Glück kein Einstellungskriterium. In der Schule hatte ich zwei Freundinnen, die schlecht in Englisch waren, aber sehr gut zeichnen konnten. Ich habe ihnen bei den Hausaufgaben geholfen, sie mir bei den Bildern.
Sie haben im März 2020 als CEO bei Faber-Castell begonnen – am Montag nach dem ersten Corona-Fall im Unternehmen. Was bedeutete dieser Start?
Leitz: Ich hatte coronabedingt keine Übergabe durch meinen Vorgänger. Die Branche war neu für mich, die Menschen waren neu. Und das Unternehmen agiert weltweit, aber ich durfte nicht reisen. Das erste Jahr drehte sich deshalb um Stabilitätssicherung – um Gesundheit und darum, das Geschäft zu verstehen.
Wann haben Sie mit der Transformation im Unternehmen begonnen?
Leitz: Sehr früh. Corona hat Veränderungen beschleunigt, weil der Leidensdruck groß war – persönlich wie geschäftlich. Daraus ist die Idee „One Faber-Castell“ entstanden. Dabei geht es um eine Geisteshaltung: Egal ob jemand in Brasilien, Deutschland oder Malaysia arbeitet. Wir sind ein Unternehmen, ohne Silos.
Warum war dieser kulturelle Wandel nötig?
Leitz: Das Unternehmen wurde 40 Jahre von einem Eigentümer geführt. Und der hat die Kultur anders geprägt als ein familienfremder Manager. Wir mussten definieren, was gute Führung bei Faber-Castell bedeutet. Daraus entstanden globale Leadership Essentials, strukturiertes Feedback, 360-Grad Reviews und eine klare Nachfolge- und Talentlogik.
Sie haben zuletzt von der größten Zäsur der Branche gesprochen. Was macht diese so tiefgreifend?
Leitz: Die geopolitischen Entwicklungen wirken stärker und schneller, als wir dachten. Die neuen US-Zölle, die seit dem 1. April 2025 in Kraft sind, treffen uns massiv: 40 bis 50 Prozent gelten auf Produkte, die wir in China, Brasilien und Indien fertigen lassen. Gleichzeitig können wir die Konsumentenpreise nicht einfach um 50 Prozent erhöhen. Wir spüren das im Umsatz und noch stärker im Ergebnis.
Und die chinesische Konkurrenz?
Leitz: Sie verändert die Spielregeln. Chinesische Hersteller haben Überkapazitäten und kommen mit beeindruckender Geschwindigkeit auf neue Märkte. Sie laden Kunden ein, zahlen Flüge und Hotel, bieten Konsignationslager ohne Risiko. Das ist eine völlig andere Spielanlage. Es fühlt sich wie ein Fußballspiel an, in dem der Gegner keine Abseitsregel hat.
In Deutschland schließen immer mehr Fachhändler. Wie stark trifft Sie das?
Leitz: Sehr stark und direkt. Hochwertige Schreibgeräte möchte man ausprobieren. Wenn der Fachhandel verschwindet, verschwinden mit ihm auch Kontaktpunkte. Die Hemmschwelle, teurere Produkte online zu kaufen, sinkt zwar, aber sie ist noch da.
Wie reagieren Sie darauf?
Leitz: Wir bleiben unserem Multi-Channel-Ansatz treu, müssen aber stärker wie in anderen Märkten denken, in denen es kaum noch einen Fachhandel gibt, etwa in den USA. Dort werden hochwertige Schreibgeräte selbstverständlich online gekauft.
Braucht eine Generation, die mit Tablets aufwächst, überhaupt noch Stifte?
Leitz: Ich habe da eine sehr klare Meinung: Ich werde nicht alt genug, um zu erleben, dass Stifte komplett verschwinden. Denn zu jedem Trend gibt es einen Gegentrend. Menschen, die den ganzen Tag vor dem Bildschirm sitzen, wollen etwas Analoges tun. Handlettering ist das neue Yoga. Außerdem zeigen Studien, dass Handschrift die Synapsenentwicklung schneller fördert als Tippen.
Sehen Sie das auch international?
Leitz: Ja. In Südkorea, China oder Japan verkaufen sich Stifte in enormen Mengen. Dort ist Schrift Teil der Kultur. In Japan gibt es sogenannte Penlover. Also Konsumentinnen und Konsumenten, welche die Produkte mehrere Minuten testen und ansehen und dann entscheiden, ob sie ein Schreibgerät kaufen. Das verschwindet nicht.
Wie bleibt eine 265 Jahre alte Marke relevant?
Leitz: Indem man Tradition und Herkunft trennt. Herkunft ist unser Markenkern: Wir wissen, wie man hochwertige Schreibgeräte herstellt und vermarktet. Trends verbinden wir mit diesem Kern, ohne ihn zu verwässern. Und heraus kommen dann neue Produkte, die am Markt bestehen.
Faber-Castell besitzt seit über 40 Jahren große Waldflächen in Brasilien. Welche Rolle spielt das für Ihr Geschäft heute?
Leitz: Eine sehr große. Anton-Wolfgang Graf von Faber-Castell hat in den 1980er Jahren dort eine Steppe gekauft – ohne Erfahrung in Forstwirtschaft. Heute pflanzen wir jährlich rund 300.000 Setzlinge. Das sichert Qualität, Unabhängigkeit und ist FSC-zertifiziert.
Sie sind erst der zweite familienfremde CEO. Spüren Sie die Geschichte im Alltag?
Leitz: Enorm. Ich führe ein Unternehmen mit 265 Jahren Geschichte – erstmals ohne ein operativ tätiges Familienmitglied. Gleichzeitig trägt die Familie den Namen, der auf jedem Produkt steht. Das ist eine große Verantwortung, der ich mich aber sehr gern stelle.
Was ist Ihr Auftrag für die kommenden drei Jahre?
Leitz: Das Unternehmen erfolgreich durch die aktuelle disruptive Phase zu führen. Wir müssen schneller werden, mutiger entscheiden und alte Zöpfe abschneiden, bevor wir darüber stolpern.
