Produktivität steigern: Warum Unternehmen bei sich selbst anfangen müssen

Die Forderung nach mehr Leistung gehört derzeit zum wirtschaftspolitischen Standardrepertoire. Bundeskanzer Friedrich Merz (CDU) fordert medienwirksam regelmäßig mehr Leistung von den Beschäftigten, die Bosse der kleinen wie großen Unternehmen tun dies ebenfalls. Deutschland müsse wieder produktiver werden, heißt es. Doch in den Unternehmen selbst wird diese Debatte längst anders geführt, beobachtet Judith Muster, die an der Universität Potsdam im Team der Professur für Organisations- und Verwaltungssoziologie lehrt und forscht. Dort gehe es zunehmend um „Performancekultur“ – ein Begriff, der viel verspreche, aber in der Praxis häufig unscharf bleibe.

„Leistung ist erst mal so ein Wort“, sagt Muster. „In der Soziologie nennen wir das einen leeren Signifikanten.“ Ein Containerbegriff also, unter dem jeder etwas anderes versteht. Genau darin liege laut Muster das eigentliche Problem: Unternehmen investierten viel Energie in Programme, Leitbilder und neue Rollen wie „Head of Performance Culture“. Gleichzeitig wüssten sie oft erstaunlich wenig darüber, warum ­Arbeit im Alltag unnötig kompliziert werde. Muster erklärt: „Organisationen sind keine total rationalen Gebilde.“ Vielmehr seien sie „wilde Sozialsysteme“, in denen sich Regeln mit der Zeit widersprechen, Zuständigkeiten verschwimmen und informelle Routinen entstehen.

„Das Ohr an die eigene Organisation legen“

Die Folge erleben viele Beschäftigte jeden Tag: mehr Meetings, mehr Abstimmung, mehr Bürokratie. Was von außen wie mangelnde Leistungsbereitschaft wirkt, sei häufig das Ergebnis schlecht organisierter Strukturen. Die Mitarbeitenden entwickelten deshalb eigene Lösungen, um ihre Arbeit überhaupt erledigen zu können. In der Organisationssoziologie heißt das „brauchbare Illegalität“ – Regelabweichungen, die der Organisation paradoxerweise erst er­möglichen zu funktionieren. Für Muster ist das kein Zeichen von Ungehorsam, sondern eine wertvolle Informationsquelle. Unternehmen müssten „das Ohr an die eigene Organisation legen“, statt reflexhaft neue Prozesse oder Kontrollmechanismen einzuführen. Das Wissen darüber, wo Zeit verloren geht und wo Regeln längst umgangen werden, sei in den Organisationen bereits vorhanden. An den Führungs­kräften liege es dann, den Mut zu haben, diese sichtbar zu machen.

Deshalb hält Muster auch wenig davon, die Leistungsdebatte vorschnell über längere Arbeitszeiten zu führen. Mehr Arbeitszeit bedeute zwar mehr verfügbare Zeit. Die eigentlichen Produktivitätsverluste entstünden laut der promovierten Soziologin jedoch dort, wo formale Organisation und tatsächliche Arbeitsweise auseinanderdriften. Wer ausschließlich an Menschen oder deren Mindset arbeite, übersehe den größeren Hebel. Muster: „Lass uns doch erst mal auf die Struktur gucken, bevor wir auf die Personen gucken.“ Ähnlich kritisch blickt sie auf das Schlagwort „Unternehmenskultur“. Werteplakate oder Leitbilder seien häufig eher Ausdruck eines Wunschbildes als gelebte Realität. „Das ist reine Wertekommunikation“, sagt sie. Die eigentliche Kultur entstehe für sie dort, wo Mitarbeitende täglich improvisieren, Abkürzungen finden und pragmatische Lösungen entwickeln. Wer diese informelle Organisation ignoriere und stattdessen neue Leitbilder formuliere, ernte meist nur ein müdes Lächeln.

Permanent beobachten – und nachjustieren

Auch beim Einsatz von Künstlicher Intelligenz sieht Muster deshalb keinen Automatismus. KI könne Entscheidungen vorbereiten und Routinen übernehmen – ihr Potenzial sei enorm. Doch wenn Unternehmen an langsamen Hierarchien festhielten, würden nach Ansicht der Wissenschaftlerin viele dieser Effizienzgewinne einfach verpuffen: „Technologie allein macht Organisationen nicht leistungsfähiger.“ Verantwortung müsse deshalb näher an die Teams rücken, und Entscheidungswege müssten konsequent mitgedacht werden. Was leistungsfähige Unternehmen diesbezüglich von anderen unterscheidet, ist für Muster deshalb weniger eine besondere Kultur als die Bereitschaft, die eigenen Strukturen immer wieder infrage zu stellen. „Die perfekte Organisation gibt es nicht“, so Muster, „jede Entscheidung schafft schließlich neue Folgeprobleme, die beobachtet und nachjustiert werden müssen.“ Ihr Fazit klingt unspektakulär, ist aber gerade deshalb bemerkenswert: Die größten Produktivitätssprünge entstehen selten durch spektakuläre Reorganisationen. Sie entstehen dort, wo Unternehmen bereit sind, die eigene Organisation präziser zu verstehen – und sie ebenso präzise weiterzuentwickeln.

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