In sieben Jahren als Big-4-Beraterin habe ich viele Führungskräfte begleitet, die fachlich brillant und enorm belastbar waren. Menschen, denen man zutraut, auch unter Druck die richtigen Entscheidungen zu treffen. Und doch ist mir eine Beobachtung immer wieder begegnet: Führung scheitert selten an mangelnder Kompetenz, sondern überraschend oft an Isolation.
Über Jahre wurde Führung als individuelle Disziplin verstanden. Wer es nach oben schafft, gilt als leistungsfähig, entscheidungsstark und unabhängig. Dieses Bild prägt viele Unternehmen bis heute, besonders im deutschsprachigen Raum. Stärke bedeutet, Verantwortung zu tragen, Kontrolle zu behalten und Zweifel möglichst für sich zu behalten. Doch in einer Arbeitswelt, die komplexer, fragmentierter und schneller geworden ist, stößt dieses Führungsverständnis zunehmend an seine Grenzen.
In Gesprächen mit Führungskräften erlebe ich, dass es an ehrlichem Sparring fehlt, an Resonanz auf Augenhöhe und an Räumen, in denen Zweifel ausgesprochen werden können. „Lonely at the top“ ist deshalb kein individuelles Empfinden, sondern ein strukturelles Phänomen. Je stärker Organisationen auf Individualleistung, Selbstoptimierung und permanente Verantwortung setzen, desto dünner wird das soziale Netz an der Spitze.
Die Konsequenzen sind erheblich. Führungskräfte treffen Entscheidungen mit weniger Perspektiven, höherem Risiko und größerer persönlicher Belastung. Langfristig leidet darunter nicht nur die mentale Gesundheit Einzelner, sondern auch die Qualität von Führung insgesamt. Innovation wird vorsichtiger, Entscheidungen defensiver und Organisationen verlieren an Lernfähigkeit.
Genau hier erleben Communities ihr Comeback als strategische Ressource moderner Führung. In funktionierenden Leadership-Communities entsteht etwas, das klassische Hierarchien kaum ermöglichen: kollektive Intelligenz, gespeist aus geteilter Erfahrung und psychologischer Sicherheit. Gedanken können zu Ende gedacht werden, bevor sie zu Entscheidungen werden. Führung wird dadurch viel fundierter.
Dass dieser Austausch elementar ist, zeigt auch die Forschung. Bereits Googles Untersuchung zu High-Performance-Teams identifizierte psychologische Sicherheit als wichtigsten Erfolgsfaktor. Besonders deutlich wird der Bedarf bei Frauen in Führungsrollen. Die McKinsey-Studie „Women in the Workplace“ aus dem Jahr 2023 zeigt auf, dass Frauen in Führung deutlich häufiger strukturelle Isolation erleben, trotz vergleichbarer Leistung.
Viele haben gelernt, sich über Anpassung und Performance zu behaupten, oft in Umfeldern, die Konkurrenz belohnen und Verbundenheit vernachlässigen.
In einer Arbeitswelt, die Individualleistung maximiert hat, wird Gemeinschaft somit zur unterschätzten Führungsressource. Vielleicht ist es an der Zeit, Führung nicht länger als Beweis individueller Stärke zu organisieren, sondern als kollektive Aufgabe. Nicht, weil Führungskräfte weniger Verantwortung tragen sollten, sondern weil Verantwortung geteilt besser getragen wird.
