Die jüngsten Umbauprogramme bei Konzernen wie Deutsche Bahn und Bayer zeigen einen klaren Trend: Gespart wird vor allem an der Spitze – in Vorständen, Holdings und Managementebenen –, während die operativen Fach- und Arbeitsplätze vergleichsweise stabil bleiben. Für Unternehmerinnen und Unternehmer, HR-Verantwortliche und moderne Führungskräfte ist das mehr als eine Randnotiz: Es zeigt, wo in Zukunft wirklich Wert geschaffen wird, welche Rollen krisenfester sind – und wie wichtig es wird, Modern-Work-Konzepte genau dort zu verankern, wo die Leistung erbracht wird. Gerade Entscheider aus dem Mittelstand können aus diesen Umstrukturierungen lernen, wie sich schlankere Führung, klare Verantwortung und attraktive Arbeitsbedingungen an der Basis kombinieren lassen, um im Wettbewerb um Fachkräfte zu bestehen.
Management wird schlanker
Die Deutsche Bahn plant, ihre Konzernleitung und Führungsebenen deutlich zu reduzieren: Unter der neuen Chefin Evelyn Palla sollen bis zu rund 30 Prozent der Stellen in der Holding und im Top-Management wegfallen, einzelne Führungsebenen werden halbiert. Hintergrund ist ein milliardenschweres Sanierungsprogramm, das hohe Verluste, Produktivitätsprobleme und steigende Personalkosten kompensieren soll – die Bahn will mit weniger Management mehr Schlagkraft erreichen.
Auch Bayer baut massiv in der Verwaltung und im mittleren Management um: Durch ein neues Organisationsmodell wurden bereits mehrere Managementebenen gestrichen, Tausende Führungspositionen abgebaut und Hunderte Millionen Euro an Kosten eingespart. Zugleich sollen ab 2026 jährlich rund zwei Milliarden Euro Organisationskosten entfallen – der Konzern reagiert damit auf hohe Schulden, Rechtsrisiken und den Druck der Kapitalmärkte.
„Normale“ Jobs bleiben gefragter
Parallel zu diesen Top-Down-Umbauten suchen Unternehmen händeringend Fachkräfte in Schlüsselbereichen, von Technik über IT bis hin zu operativen Kernfunktionen. Laut aktuellen Fachkräftestudien bleiben Hunderttausende Stellen unbesetzt; demografischer Wandel und digitale Transformation verschärfen die Engpässe insbesondere in qualifizierten operativen Rollen. In vielen Fällen sorgt dieser Engpass dafür, dass „normale“ Arbeitnehmer – gerade mit gefragten Skills – heute sicherere Jobs haben als mancher Manager in überdimensionierten Strukturen.
Für Modern-Work-Strategien bedeutet das: Wer Mitarbeitende an der Basis halten will, muss attraktive Arbeitsmodelle bieten – von flexiblen Arbeitszeiten und hybriden Settings bis hin zu Weiterbildungsangeboten und klaren Entwicklungspfaden. New Work ist dabei weniger Sozialromantik als harte Standortfrage: Unternehmen, die Eigenverantwortung, Vertrauen und sinnvolle Gestaltungsspielräume ernst nehmen, können den Fachkräftemangel zu ihrem Vorteil nutzen – und werden für knappe Talente zum Magneten.
Modern Work zwischen Kostendruck und Kulturwandel
Restrukturierungen der neuen Generation gehen weit über den klassischen Rotstift hinaus: Studien zeigen, dass es neben Kostensenkung zunehmend um die Transformation des Geschäftsmodells, Digitalisierung und Agilität geht. Das Management sitzt dabei buchstäblich an der Schaltstelle – wer hier Hierarchien abbaut, Entscheidungen beschleunigt und Verantwortung näher an die Teams bringt, schafft die Grundlage für eine moderne Arbeitskultur.
Für die Belegschaften eröffnet dieser Umbau eine Chance: Weniger Hierarchien, klarere Zuständigkeiten und mehr Fokus auf die tatsächliche Wertschöpfung können New Work vom Buzzword zur Alltagserfahrung machen. Für Konzerne ist das jedoch ein Balanceakt – sie müssen gleichzeitig Kostenstrukturen optimieren, Fachkräfte binden und eine Unternehmenskultur etablieren, die Leistung ermöglicht, ohne Menschen im Prozess zu verlieren.
Was Entscheider jetzt tun sollten:
- Strukturen radikal prüfen: Wo braucht es wirklich Management-Ebenen, wo reichen flache Hierarchien und starke Teams?
- Fachkräfte wie Kunden behandeln: Attraktive Arbeitsbedingungen, Beteiligung und Entwicklungspfade werden zum Kern der Wettbewerbsfähigkeit.
- Modern Work mit Sanierung verbinden: Kostensenkung im Overhead und Investitionen in Menschen schließen sich nicht aus – im Gegenteil, sie bedingen sich.
Die Botschaft an die Belegschaft ist klar: Ob ein Arbeitsplatz sicher ist, entscheidet künftig weniger die Nähe zur Konzernzentrale als die Nähe zur Wertschöpfung. Unternehmen, die diesen Shift transparent erklären und ihre Modern-Work-Agenda konsequent daran ausrichten, gewinnen Vertrauen – und die Talente, die sie für die Transformation dringend brauchen.