Der Schwerpunkt liegt in deutschen Unternehmen klar auf physischer Gesundheit, während mentale Gesundheit trotz steigender Belastung durch Stress und Burn-out unterrepräsentiert bleibt. Eine separate Untersuchung der Barmer, die Studie „BGM in Krisenzeiten", zeigt zudem ein strukturelles Problem: Unternehmen reagieren meist erst, wenn Probleme bereits akut geworden sind, statt präventiv zu steuern – ein Ansatz, der auf Dauer teurer kommt als frühzeitige Prävention, weil akute Ausfälle und Fluktuation höhere Kosten verursachen als vorbeugende Maßnahmen.
Die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage
43 Prozent der Beschäftigten wünschen sich Angebote zur körperlichen Wellness, erhalten aber nur 16 Prozent – eine Lücke, die zeigt, wie viel ungenutztes Bindungspotenzial in bestehenden BGM-Budgets liegt. Mehr als ein Drittel der Beschäftigten nutzt angebotene Benefits gar nicht vollständig, weil die Leistungen schlicht an den tatsächlichen Interessen vorbeigehen. Immerhin: 64 Prozent der Arbeitgeber planen für 2027 höhere Budgets für Mitarbeiter-Benefits – ein Signal, dass der Zusammenhang zwischen Gesundheit und wirtschaftlichem Erfolg zunehmend verstanden wird.
Am stärksten nachgefragt sind flexible Arbeitszeiten und Homeoffice-Optionen, Gesundheitsbudgets und Fitness-Zuschüsse, mentale Unterstützung wie Coaching oder Resilienztrainings sowie eine stärkere Gesundheitsorientierung bei Führungskräften selbst.
SAP bietet mit dem „Global Health & Wellbeing Program" psychologische Beratung, Resilienztrainings und Work-Life-Balance-Workshops – global ausgerichtet und sowohl auf physische als auch mentale Gesundheit zugeschnitten. DHL Group und Siemens setzen auf weltweite BGM-Programme von der Prävention bis zur Rehabilitation. Volkswagen Group Retail kooperiert mit Urban Sports Club und öffnet damit Zugang zu über 7.000 Sportangeboten – ein niedrigschwelliges Modell, das tatsächlich hohe Nutzungsraten erzielt, anders als viele ungenutzte Spezialangebote. Allianz kombiniert neue Arbeitsmodelle mit Therapie- und Urlaubsangeboten und behandelt mentale Gesundheit damit explizit gleichrangig zur physischen.
Was sich im internationalen Vergleich zeigt
In Skandinavien will die Initiative „Nordic Health 2030" bis 2030 fünf Prozent des BIP für Prävention aufwenden – eine deutliche Verschiebung weg von reiner Behandlung hin zu aktiver Vorsorge. Diese strukturelle Priorität zeigt sich auch konkret: In Norwegen und Schweden verfügen 88 beziehungsweise 79 Prozent der Unternehmen über eigene Sicherheitsbeauftragte, ein klares Signal für gelebte statt nur verordnete Prävention.
In den USA setzen Tech-Konzerne wie Google und Microsoft auf umfassende Wellness-Programme mit kostenlosen Mahlzeiten, unternehmenseigenen Fitnessstudios und psychologischer Beratung. Der entscheidende Unterschied zum deutschen Ansatz: Gesundheit wird dort als integraler Teil der Unternehmenskultur verstanden, nicht als separates, zusätzliches Programm.
In Japan machen mehr als 27 Millionen Beschäftigte verpflichtende Sportpausen, das Gesundheitsministerium empfiehlt sogar 30-minütige Mittagsschlafphasen („Inemuri"). Singapur wiederum zertifiziert gesunde Büros nach den Standards Fitwel und WELL und schafft damit einen wirtschaftlichen Anreiz, in gesunde Arbeitsumgebungen zu investieren – ein Modell, das auch für deutsche Unternehmen als Blaupause für messbare Standards dienen könnte.
Der internationale Vergleich zeigt vor allem eines: Die Länder mit dem konsequentesten BGM behandeln Gesundheit nicht als isoliertes HR-Programm, sondern als festen Bestandteil der Unternehmensstrategie – mit eigenen Budgets, Zertifizierungen und Verantwortlichkeiten bis in die Führungsebene. Für deutsche Unternehmen, insbesondere im Mittelstand, liegt darin die eigentliche Chance: Wer BGM nicht als Kostenfaktor, sondern als Instrument gegen Fachkräftemangel und Fluktuation versteht, verschafft sich einen Wettbewerbsvorteil, den sich viele Wettbewerber bislang noch gar nicht erarbeitet haben.