DUP UNTERNEHMER-Magazin: Wann merken Sie in Vorstandsrunden, dass ein Unternehmen das Potenzial von KI noch immer falsch einschätzt?
Stefan Bär: An Sätzen wie: „Das lassen wir unsere IT oder den CIO machen. Der Rest der Organisation arbeitet weiter wie bisher.“ Genau darin liegt ein grundlegendes Missverständnis. KI-Transformation ist kein Nischenthema der IT-Abteilung, sondern eine unternehmensweite Kultur- und Führungsfrage. Wenn das Management KI delegiert, aber nicht selbst nutzt und vorlebt, bleibt die Organisation im Status quo. Ein zweiter Satz ist: „Wir müssen zunächst alle Risiken abschätzen, deshalb machen wir erst einmal gar nichts.“ Natürlich braucht KI klare Leitplanken, Governance und Verantwortung. Aber aus Angst vor Kontrollverlust gar nicht zu starten ist oft das größere Risiko. Unternehmen sollten einen Rahmen schaffen, in dem sie gezielt ausprobieren, scheitern und lernen können – mit klaren Regeln, aber auch mit einem bewussten Fehlerbudget. Und der dritte Satz lautet: „Unsere Daten sind noch nicht perfekt. Wir warten, bis alles aufgeräumt ist.“ Wer auf perfekte Daten wartet, wird nie starten. Datenqualität ist wichtig, aber sie entsteht häufig erst im konkreten Anwendungsfall.
Warum gelingt es manchen Unternehmen, mit derselben Technologie völlig neue Geschäftsmodelle zu entwickeln, während andere lediglich bestehende Prozesse effizienter machen?
Bär: Weil sie mit einer anderen Frage starten. Wer auf KI schaut und zuerst fragt: „Wo können wir effizienter werden?“, wird auch vor allem Effizienz finden. Wer dagegen fragt: „Was können wir für den Kunden künftig besser oder anders lösen?“, landet viel eher bei neuen Geschäftsmodellen. Der erste Schritt ist in vielen Unternehmen Automatisierung, das ist völlig nachvollziehbar. Aber der eigentliche Hebel entsteht, wenn Unternehmen anfangen, ihre Daten wirklich geschäftlich zu denken, über Produkte, Services, Vertrieb und Betrieb hinweg.
Wo beobachten Sie derzeit die größten Veränderungen der Wertschöpfung?
Bär: Am stärksten verändert sich Wertschöpfung dort, wo diese Bereiche zusammenlaufen. In der Produktion sorgt KI für mehr Qualität, bessere Planung und mehr Effizienz. Im Service hilft sie, Ausfälle zu vermeiden und Wartung vorausschauender zu organisieren. Im Vertrieb kann sie Bedarf früher sichtbar machen. Der eigentliche Umbruch entsteht aber dort, wo Unternehmen ihr Leistungsversprechen verändern. Wenn sie nicht mehr nur ein Produkt verkaufen, sondern Verfügbarkeit, Planbarkeit oder ein konkretes Ergebnis. Genau an diesem Punkt verschiebt sich Wertschöpfung, weg vom einmaligen Verkauf, hin zu einer dauerhaften, datenbasierten Kundenbeziehung.
Ab wann verkauft zum Beispiel ein Maschinenbauer nicht mehr nur eine Maschine, sondern Verfügbarkeit, Wissen oder datenbasierte Services?
Bär: Ab dem Moment, in dem er nicht nur die Maschine liefert, sondern ihren Betrieb aktiv mitdenkt. Moderne Maschinen erzeugen heute permanent Daten. Beispielsweise über Auslastung, Zustand, Energieverbrauch oder potenzielle Störungen. Wenn ein Unternehmen daraus konkrete Leistungen macht, verändert sich automatisch das Geschäftsmodell. Dann verkauft es vorausschauende Wartung, Fernservice oder verbindliche Servicezusagen. Für den Kunden ist das ein echter Mehrwert. Es bedeutet weniger Stillstand, weniger Risiko, mehr Planbarkeit. Für den Anbieter ist es die Chance auf wiederkehrende Umsätze und auf viel tieferes Wissen über die Produkte.
Wie verändert KI diese Logik?
Bär: KI macht diese Logik schneller, präziser und skalierbarer. Viele Unternehmen haben Daten schon seit Jahren, nur konnten sie daraus bisher oft zu wenig ableiten. Genau da setzt KI an. Sie hilft, Muster zu erkennen, Empfehlungen abzuleiten und Prozesse intelligenter zu steuern. Aber: KI ersetzt keine Strategie. Sie macht ein gutes Geschäftsmodell stärker, aber sie erfindet es nicht von allein. Wenn ein Unternehmen nicht klar sagen kann, welches Problem es für den Kunden lösen will, bringt auch die beste KI wenig.
Warum ist der Schritt von der Datensammlung zur Wertschöpfung so schwierig?
Bär: Weil Daten für sich genommen noch keinen Wert schaffen. Viele Unternehmen haben riesige Datenbestände, aber sie liegen verteilt in Systemen, Abteilungen und Prozessen. Es fehlt oft nicht an Daten, sondern an Verbindung und Verantwortlichkeit. Letztlich auch an einer klaren geschäftlichen Idee. Der entscheidende Schritt ist immer derselbe. Daten müssen in ein konkretes Kundenversprechen übersetzt werden. Erst wenn daraus eine spürbare Verbesserung für den Kunden entsteht, wird aus Datensammlung Wertschöpfung.
Wo sehen Sie heute bereits den größten wirtschaftlichen Nutzen von KI?
Bär: Dort, wo KI ganz konkret in operative Abläufe eingreift. Also nicht nur analysiert, sondern Entscheidungen verbessert und Prozesse spürbar wirksamer macht. Das sehen wir zum Beispiel bei Wartung, Qualitätsprüfung, Nachfrageprognosen, Ressourcensteuerung oder im Kundenservice. Besonders groß wird der Effekt, wenn Systeme nicht statisch bleiben, sondern mit der Zeit dazulernen.
Welche organisatorischen oder unternehmerischen Entscheidungen sind entscheidend, damit KI im Kerngeschäft Wirkung entfaltet?
Bär: Die wichtigste Entscheidung ist, KI nicht als lose Sammlung von Einzelinitiativen zu behandeln. Unternehmen müssen sehr früh klären: Wer trägt Verantwortung? Wer priorisiert die relevanten Anwendungsfälle? Wer misst den wirtschaftlichen Nutzen? Und wer entscheidet, was aus einem Test wirklich in den Betrieb überführt wird? Erst wenn KI organisatorisch verankert ist, wird sie zur unternehmerischen Fähigkeit.
