DUP UNTERNEHMER-Magazin: Sie sind seit mehr als 25 Jahren bei Fielmann, seit 2021 im Vorstand. Wie hat sich das Wesen von Führung in dieser Zeit gewandelt – und wie hat sich Ihr eigener Stil angepasst?
Katja Groß: Die Anforderungen an Führungskräfte haben sich stark verändert, weil sich die Erwartungen an Arbeit verändert haben. Heute möchten Mitarbeitende verstehen, welchen Beitrag ihre Arbeit leistet, sie wünschen sich mehr Beteiligung und Feedback, und sie bringen ihre individuellen Bedürfnisse stärker ein als früher. Führung bedeutet deshalb weniger, Entscheidungen einfach vorzugeben, sondern stärker Orientierung zu geben, Zusammenhänge zu erklären und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.
Mein eigener Stil hat sich dabei gar nicht grundlegend verändert. Ich habe schon immer auf Vertrauen, Eigenverantwortung und Zusammenarbeit gesetzt. Mit den Jahren bin ich allerdings gelassener geworden. Erfahrung hilft dabei, auch in schwierigen Situationen Ruhe zu bewahren und darauf zu vertrauen, dass wir gemeinsam gute Lösungen finden.
„Female Leadership“ wird oft als Buzzword genutzt. Unterscheidet sich Ihrer Erfahrung nach die Führungspraxis von Frauen und Männern tatsächlich?
Groß: Führung ist aus meiner Sicht stark durch Persönlichkeit geprägt. Nach meiner Beobachtung führen Menschen umso souveräner, je besser sie mit sich selbst zurechtkommen: Je größer ihre Resilienz gegenüber Unsicherheit und Krisen ist, je sicherer sie sich damit fühlen, kritische Dinge anzusprechen und Konflikte anzugehen, je selbstbewusster sie einen eigenen Standpunkt auch gegen Widerstand vertreten können, desto klarer führen sie.
Natürlich bringen Frauen und Männer oft unterschiedliche Erfahrungen und Perspektiven mit, die ihren Führungsstil prägen können. Die entscheidenden Voraussetzungen für gute Führung sind aus meiner Sicht jedoch geschlechtsunabhängig. Hier spielen Persönlichkeitsmerkmale wie Selbstreflexion, Mut und innere Stabilität eine entscheidende Rolle.
Als Personalvorständin verantworten Sie die Talent-Pipeline. Worauf legen Sie Wert, um mehr Frauen konsequent in Führungspositionen zu bringen, statt nur „Quoten“ zu erfüllen?
Groß: Frauen brauchen Vorbilder und Ermutigung. Nach meiner Erfahrung hinterfragen viele Frauen stärker als Männer, ob sie für den nächsten Karriereschritt bereits ausreichend qualifiziert sind. Während Männer sich oft schon bewerben, wenn sie einen Großteil der Anforderungen erfüllen, haben viele Frauen das Gefühl, nahezu alle Kriterien mitbringen zu müssen, bevor sie den Schritt überhaupt in Betracht ziehen.
Hinzu kommt, dass Frauen in vielen Familien nach wie vor einen großen Teil der Care-Arbeit übernehmen, auch wenn sich die Rollenverteilung zunehmend verändert. Aber oft fehlt dann die Selbstverständlichkeit, eigene Bedürfnisse klar zu vertreten und beispielsweise zu sagen: „Mittwochnachmittag bin ich für meine Familie da.“ Nicht selten werden dafür Teilzeitmodelle gewählt, obwohl Verantwortung und tatsächlicher Arbeitseinsatz häufig deutlich darüber hinausgehen. Deshalb ermutige ich Frauen, für ihre Bedürfnisse einzustehen und gemeinsam mit ihren Führungskräften Lösungen zu finden, die sowohl ihren Lebensumständen als auch ihren beruflichen Ambitionen gerecht werden. Positive Beispiele von Frauen in Führung sind hier ganz wichtig.
Haben Frauen aus Ihrer Sicht heute bessere Karrierechancen als noch vor zehn Jahren – oder sind viele Hürden lediglich subtiler geworden?
Groß: Ich empfinde schon, dass es viel weniger Vorbehalte gibt, Frauen in Führungspositionen zu bringen. Da wird heute nicht mehr viel darüber nachgedacht, ob „die das auch schafft“ oder „ob die irgendwann ein Kind bekommt“. Das liegt nicht zuletzt auch daran, dass Unternehmen keine Wahl haben: Wenn sie 50 % der Menschheit von wichtigen Aufgaben ausschließen, versiegt die Talent-Pipeline ziemlich schnell.
Sie haben jüngst eine Keynote gehalten mit dem Titel „Karriere war nie das Ziel – mit Leidenschaft und Haltung in den Vorstand“. Ist diese intuitive, leidenschaftsgetriebene Herangehensweise – die Frauen oft zugeschrieben wird – ein strategischer Vorteil, oder bleibt ein Aufstieg ohne konkretes „Zielfoto“ letztlich doch Glücksache?
Groß: Karriere ist immer auch ein bisschen Glückssache. Zur rechten Zeit am rechten Ort zu sein, spielt eine Rolle, egal, wie sehr ich mich anstrenge oder meine Karriere strategisch plane. Aber Leidenschaft für ein Thema führt automatisch zu hohem Engagement, hilft auch mal durchzuhalten, wenn es im Job gerade schwierig ist. Und wenn ich keine Riesenkarriere mache, obwohl ich das gern möchte: … na dann habe ich wenigstens Spaß bei der Arbeit gehabt!
Sie sind im Vorstand außer für Personal auch für Organisation und IT verantwortlich. Wie verbinden Sie People-Entwicklung mit Digitalisierung, ohne dass Kultur und Technik kollidieren?
Groß: Da gibt es vielfältige Aspekte. Zum einen geht es darum, wie Menschen mit Technologie und KI zusammenarbeiten. Zum anderen stellt sich die Frage, welche Fähigkeiten künftig besonders gefragt bleiben und welche durch digitale Lösungen ergänzt oder unterstützt werden. Die Entwicklung ist rasant. Digitalisierung ist für mich kein IT-Projekt, sondern eine Veränderungsinitiative. Technologie entfaltet ihren Wert erst dann, wenn Menschen sie verstehen, annehmen und sinnvoll einsetzen können. Deshalb entwickeln wir Kompetenzen, Führung und Kultur immer gemeinsam mit digitalen Lösungen. Unser Ziel ist nicht, Menschen an Technik anzupassen, sondern Technik so einzusetzen, dass Menschen produktiver, kreativer und wirksamer werden.
Wenn Künstliche Intelligenz mehr und mehr über Karrieren mitentscheidet: Wird KI eher dazu beitragen, unbewusste Vorurteile abzubauen, oder droht sie, bestehende männlich geprägte Muster zu zementieren?
Groß: KI kann aus meiner Sicht beides. Sie kann Entscheidungen objektiver machen und unbewusste Vorurteile reduzieren, wenn sie auf vielfältigen Daten basiert. Sie kann aber auch bestehende Ungleichheiten verstärken, wenn sie aus alten Mustern lernt. Deshalb sollte KI nie allein über Talente oder die Besetzung von Positionen entscheiden. Die Verantwortung für faire Entscheidungen bleibt beim Menschen – KI sollte unterstützen, nicht ersetzen.
Sie arbeiten an der Schnittstelle von Menschen und Technologie. Wird Künstliche Intelligenz Unternehmenskultur künftig stärker prägen als klassische Führungskräfte?
Groß: Das kann ich mir nicht vorstellen: Menschen arbeiten für Menschen. Ich vermute eher, je mehr wir im Arbeitsalltag von Technologie geprägt sind und Aufgaben digital erledigen, desto größer wird die Sehnsucht nach echten, menschlichen Kontakten. Insofern glaube ich eher, dass der Stellenwert von guter Führung noch mal wachsen wird.
Was muss sich in deutschen Mittelstandsunternehmen bis 2030 konkret ändern, damit Führung nicht nur vielfältiger, sondern auch leistungsfähiger wird?
Groß: Ich glaube, dass Führung bis 2030 noch klarer darin werden muss, Erwartungen, Verantwortung und Entwicklung miteinander zu verbinden. Im Wettbewerb um Talente haben viele Unternehmen in den vergangenen Jahren stark auf attraktive Arbeitsbedingungen fokussiert – zu Recht. Gleichzeitig gehört zu einer leistungsorientierten Kultur auch, dass Ziele, Verantwortung und Leistungsansprüche transparent benannt werden.
Leistung muss sich lohnen. Dazu gehören Wertschätzung und Anerkennung genauso wie Entwicklungs- und Aufstiegsperspektiven sowie die Möglichkeit, die eigene berufliche und wirtschaftliche Zukunft aktiv zu gestalten. Unternehmen, die hohe Erwartungen mit echter Förderung verbinden, werden auch künftig die leistungsfähigsten Teams haben.