Brompton-Fahrräder gelten nicht nur unter Geschäftsleuten als Designklassiker
der urbanen Mobilität. CEO und Ingenieur Will Butler-Adams erklärt im DUP-Interview, warum
das Faltrad Großstädte verändert, weshalb die Fertigung mitten in London kein Nostalgieprojekt ist und wie man eine globale Marke führt, ohne sich von kurzlebigen Hypes treiben zu lassen.
Als Brompton in den 1980er-Jahren in London mit der Fertigung von Fahrrädern begann, galt das Faltrad als Kuriosum. Praktisch, aber kaum begehrenswert. Heute steht Brompton für eine Haltung zur Stadt und für ein Produkt, das für viele Menschen das urbane Leben verändert hat. Dass daraus eine globale Marke werden konnte, wurde Will Butler-Adams erst allmählich klar. Rund 18 Monate nach seinem Einstieg, erzählt er, habe er begriffen, welches Potenzial in dem ungewöhnlichen Rad steckt: „Mit diesem Bike machte das Leben in der Stadt so viel mehr Spaß!“ Es erlaubte dem heutigen CEO, London neu zu entdecken – schneller, unmittelbarer, freier.
Was zunächst etwas sonderbar wirkte, wurde mit der Zeit normal – und ist heute ein begehrenswerter Designklassiker. Butler-Adams sagt: „Städte mögen kulturell verschieden sein, ihre Mobilitätsprobleme ähneln sich. Genau darin liegt die globale Relevanz des Produkts.“ Denn ein Brompton funktioniere in Hamburg und Paris ebenso wie in Tokio oder New York. Entscheidend sei nicht Coolness, sondern Nutzen, so der CEO.
Brompton leistet sich
eine Fabrik mitten in London
Diese Haltung prägt auch die Entscheidung, weiterhin in London zu produzieren. Von außen wirkt das wie betriebswirtschaftlicher Irrsinn. Acht Jahre ist es her, dass Brompton die neue Fabrik bezog – ein Moment, in dem ein Umzug ins Ausland realistisch gewesen wäre. Butler-Adams entschied sich jedoch bewusst für den Standort in der britischen Megametropole. Nicht aus Patriotismus, sondern aus Überzeugung: Wer Fahrräder für die Stadt baut, müsse selbst Teil der Stadt sein. Mitarbeitende, die das Produkt täglich nutzen, verstünden schließlich viel eher, wo es verbessert werden kann. Der ökonomische Effekt sei schwer zu beziffern, aber real.
Auch das Kostenargument relativiert der Brompton-Chef nüchtern. Der Arbeitsanteil an den direkten Herstellungskosten liege bei rund 16 Prozent – mit sinkender Tendenz. Der eigentliche Kostenfaktor seien Ingenieure, Entwickler, Daten- und Finanzteams. Talente, die man kaum auf der grünen Wiese rekrutiert. Hinzu kommt ein weiterer Punkt: Know-how. Über Jahrzehnte verfeinerte Fertigungsprozesse, enge Toleranzen, eigene Fehlergeschichte. „Ein Faltrad leicht und zugleich robust zu bauen ist unglaublich schwierig“, sagt Butler-Adams. Genau deshalb behält Brompton die Kontrolle über Materialien und Produktion.
Langlebigkeit ist für das Unternehmen kein Marketingbegriff, sondern Kern der eigenen Philosophie. Dinge, die Jahrzehnte halten, entwickeln Wert – emotional wie ökonomisch. Kunden würden deshalb zu Botschaftern, weil sie Erfahrungen teilen, nicht weil sie dazu animiert werden. „Unsere Kundschaft macht das Marketing für uns.“ Denn die Empfehlungsquote ist hoch. Und: Brompton produziert bewusst begrenzt. Es sei eben ein Fahrrad für eine ausgewählte Klientel. Schon allein des Preises wegen, gibt Butler-Adams zu.
E-Bikes mit eigener Technologie
Auch beim Thema E-Bike widerspricht Butler-Adams gängigen Narrativen. Der Boom sei von viel „heißer Luft“ begleitet worden, sagt er und verweist auf gescheiterte Anbieter. Entscheidend sei nicht Elektrifizierung an sich, sondern die Frage nach dem Eigentum an der elektrischen Antriebstechnologie. Brompton investierte über 15 Jahre hinweg konsequent in eigene, kompakte Antriebssysteme – klein, leicht, spezifisch. Tiefe technologische Kompetenz statt Austauschbarkeit. Diese Arbeit trägt jetzt Früchte, die E-Bikes von Brompton kurbeln das Geschäft weiter an.
International wird der britische Fahrradhersteller immer bekannter. Der Expansionsplan geht auf. Dabei überraschte vor allem ein Markt: China überholte Großbritannien in puncto Absatz und Umsatz früher als erwartet. Deutschland und die USA folgten. Für Butler-Adams ist das kein Bruch mit seinem Herkunftsland, sondern Beleg für seine Haltung zu Planung: Strategien seien notwendig, aber nie statisch. Unternehmen müssten beweglich bleiben. Insbesondere in Zeiten von Pandemie, Brexit oder geopolitischen Verwerfungen.
Diese Beweglichkeit versucht Brompton auch intern zu fördern. Mit dem „Rocket Fund“ werden Ideen schnell und bewusst ohne Renditerechnungen getestet. Entscheidend sei allein das Risiko nach unten. Scheitern gehöre bei Brompton dazu – und beginne an der Spitze, wie Butler-Adams sagt: „Wenn ich perfekt wäre, würde niemand mehr innovieren.“
Städte der Zukunft neu erleben
Was bleibt, ist ein konsequenter Blick auf die Stadt der Zukunft. Nachhaltigkeit bedeute vor allem Nutzen und Nutzung. Ein Fahrrad, das gefahren wird, verändert Mobilität. Eines, das im Keller steht, nicht. Butler-Adams denkt deshalb in Kilometern, Gewichten und Gesundheitsdaten und kommt immer wieder zum gleichen Punkt: weniger Autos, mehr Bewegung, eine bessere Fahrrad-Infrastruktur. Städte wie Kopenhagen, Amsterdam oder Paris machen vor, wie’s gehen kann.
Muss sich Brompton trotz rosiger Zukunftsaussichten neu erfinden, Stichwort: Künstliche Intelligenz? „Das tun wir gerade“, sagt Butler-Adams und verweist auf technologische Sprünge, auch durch KI. Radikal sei dabei nicht der Bruch, sondern das stetige Besserwerden. „Am Ende geht es bei uns aber immer um Freiheit. Die Freiheit, sich durch die Stadt zu bewegen – und sie neu zu erleben“, so der Brompton-CEO.
