Der M&A-Markt ist nicht tot, aber selektiver geworden. Längst meiden Finanzierer Krisenbranchen wie die Automobilindustrie, Teile des Maschinenbaus, den Handel oder die Textilindustrie. Kostentreibersteigerungen und Regulierung treffen auf etwas Neues: Die Bankability kippt sektoral weg – bis hin zu einstigen Branchenführern. Zusätzlich scheitern Kauf- und Verkaufsprozesse häufiger. Die zentrale Erkenntnis daraus lautet: Leverage allein trägt nicht mehr, ein solider Eigenkapitalpuffer ist unverzichtbar.
Gerade im Mittelstand eröffnen sich damit neue, interessante Handlungsoptionen. Im Kern geht es um drei Wege: Kapazitätserweiterung, Technologiezukauf oder Marktkonsolidierung. Für alle entscheidend ist ein präziser Umsetzungsplan, der in einem selektiven Markt den Ausschlag gibt.
Drei Wege zum Wert auf der Buy-Side
Aus unserer Beratungspraxis wissen wir: Was jetzt zählt, ist ein klarer Matchplan und drei Pfade, mit denen Mittelständler selektive Märkte in Wert drehen: Je nach Ausgangslage funktionieren Kapazitätserweiterung, Marktkonsolidierung oder Technologiezukauf – einzeln oder kombiniert.
- Kapazitätserweiterung in Nischen mit echter Nachfrage
Eine Option ist, bestehende Serienkompetenz in kleinere, margenstärkere Anwendungen zu überführen. Ein denkbares Szenario ist etwa ein Betrieb, der bisher für die Automobilindustrie fertigt und seine Zerspanungs- und Serienkompetenz nutzt, um spezialisierte Bauteile für Anwendungen etwa in der Energieinfrastruktur herzustellen. Die Fertigung bleibt beherrschbar, das Know-how ist vorhanden und die Nachfrage in der Nische verlässlicher. Damit dieses Modell trägt, braucht es realistische Stückzahlen statt klassischer Automobilvolumina, gesicherte Lieferketten, qualifizierte Teams und einen schnellen, gut geplanten Produktionshochlauf. - Marktkonsolidierung – „Last man standing“
Wo das Volumen weiterhin hoch ist, liegt der Hebel in der Konsolidierung des Marktes. In diesem zweiten Szenario gilt es also, Wettbewerber gezielt zuzukaufen, Standorte zu bündeln, Kapazitäten zu reduzieren und Kostenvorteile zu heben. Ein Beispiel liefert das Volumengeschäft der Druckbranche, in dem die Aufträge durch die Digitalisierung seit Jahren fehlen. Die Deal-Logik funktioniert hier so: Die Branche verschwindet nicht abrupt, sondern bewegt sich auf einen Bodensatz zu. Genau dort gewinnt das Unternehmen, das konsequent durchkonsolidiert und am Ende als „last man standing“ übrigbleibt. Dafür braucht es:- eine starke Bilanz,
- hohe Prozesseffizienz, um Skaleneffekte durch die Zusammenlegung von Produktionskapazitäten tatsächlich zu realisieren,
- eine klar definierte Reihenfolge für Stilllegungen und Transfers in der Wertschöpfung,
- verlässliche Stakeholder-Kommunikation.
- Technologiezukauf statt Volumenjagd
Der dritte Weg setzt nicht beim Volumen, sondern bei der Differenzierung an. Im Fokus stehen Hidden Champions mit starkem Produkt und technologischem Vorsprung, deren Organisation oder Finanzierung nicht Schritt gehalten hat. Erfolg im Technologiezukauf setzt voraus, laufende Risiken und Liquiditätsabflüsse rasch zu stabilisieren und Governance sowie Reporting so zu stärken, dass Transparenz und Bankfähigkeit entstehen. Parallel sollte die industrielle Skalierung vom Prototyp zur reproduzierbaren Qualität früh geplant und die Finanzierung ohne hohes Leverage aufgesetzt werden.
Der Umsetzungsplan, der heute den Zuschlag bringt
Heute bekommt meist nicht der Höchstbietende den Zuschlag, sondern der Käufer mit dem überzeugendsten Paket aus Eigenkapital und Umsetzungsplan. In der Praxis haben sich drei Elemente bewährt:
- Finanzielle Schlagkraft sichern
Kaufpreis plus Integrations- und Konsolidierungsbudget verbindlich einplanen. Den Cash-Bedarf nach dem Closing realistisch modellieren – inklusive Anlaufkurven, Synergiewirkungen und Puffer für Unwägbarkeiten. - Post-Merger früh vorbereiten
Prozesse, IT, Qualität und Zertifizierungen harmonisieren, technische Integrationsfähigkeit sicherstellen. Unterschiedliche Kulturen aus Großserie und Kleinserie aktiv führen. Umrüst- und Anlaufzeiten realistisch planen, statt sie schönzurechnen. - Zielbild und Targetprofil schärfen
Klar definieren, was zum eigenen Portfolio passt – geographisch, produktseitig, kulturell. Distressed-Targets und gesunde Unternehmen systematisch screenen, einen 100-Tage-Plan mit messbaren Hebeln hinterlegen und daraus eine klare Ansprache- und Verhandlungssystematik ableiten.
Die Sell-Side nicht vergessen
So sehr der Fokus aktuell auf der Buy-Side liegt: Auch (Teil-)Verkäufe können gelingen, wenn Unternehmer die Käuferlogik konsequent berücksichtigen. Entscheidend ist, dass Synergien klar benannt werden, der Transformationspfad nachvollziehbar ist und deutlich wird, wie Kundenbeziehungen stabil gehalten werden können. Flexible Strukturen wie Earn-outs helfen, unterschiedliche Erwartungen an die künftige Entwicklung zu überbrücken. Unsere Erfahrung zeigt: Wer einen konkreten Plan vorweisen kann, rutscht als gutes Unternehmen nicht so leicht in die Schublade „schwer verkäuflich“.
Mutig kaufen, konsequent umsetzen
Unsicherheit stoppt keine Deals. Sie verschiebt den Vorteil zu denen, die mutig und bereit sind, nach dem Closing sofort zu liefern. In unserer Praxis haben wir die drei beschriebenen Wege vielfach intensiv begleitet: Kapazitäten in tragfähige Nischen überführt, Konsolidierungen unter Zinsdruck gezielt orchestriert und Technologieperlen übernommen und industrialisiert.
Die gemeinsame Klammer: Wer Eigenkapital mit einem belastbaren Umsetzungsplan verbindet, kauft heute Zukunftsfähigkeit zum fairen Preis – und profitiert von der Branchenkonsolidierung, statt von ihr überrollt zu werden.
