Zeitenwende, Zölle, Zuliefererkrise: Viele deutsche Industriebetriebe stehen vor bislang ungekannten Herausforderungen. Die Rüstungsindustrie kommt kaum nach, ihre Sonderkonjunktur abzuarbeiten. Bei vielen Automobilzulieferern herrscht hingegen Auftragsmangel. Und während KI in der Energie- und Elektrotechnik Wachstum verspricht, müssen mittelständische Unternehmen in anderen Branchen durchrechnen, ob und wenn ja wie sich ihre heimischen Produktionsstandorte im Vergleich zu jenen chinesischer Herausforderer noch rechnen.
Doch so unterschiedlich die Herausforderungen auch sind, die Konsequenzen sind für viele Betriebe gleich: Sie müssen ihre oft historisch gewachsenen Produktionsnetzwerke überdenken. Denn neue Produkte, Zukäufe oder kurzfristige Kapazitätserweiterungen haben über Jahre Strukturen entstehen lassen, die zur heutigen Markt- und Kostensituation immer seltener passen.
Vier Warnsignale für Handlungsbedarf
Ob grundsätzlicher Handlungsbedarf im Produktionsnetzwerk besteht, zeigen diese vier typischen Anzeichen:
- erstens die dauerhafte Unter- oder Überauslastung einzelner Standorte,
- zweitens deutliche Stückkostenunterschiede zwischen vergleichbaren Werken,
- drittens eine sinkende Liefertreue trotz nominell ausreichender Kapazitäten und
- viertens ein hoher Koordinationsaufwand zwischen Werken ohne erkennbaren Mehrwert.
Unternehmen, auf die mindestens eines dieser Anzeichen zutrifft, haben in der Regel kein operatives, sondern ein strukturelles Problem.
Spätestens dann sollten zwei Fragen gestellt werden: Welche Kostenstrukturen hat jeder einzelne Standort? Und wie haben sich Geschäft und Volumina in den vergangenen fünf bis zehn Jahren entwickelt, verglichen mit dem Kapazitätsbedarf der kommenden bis zu fünf Jahre?
Vom Zielbild zur Eingriffsstufe
Auf dieser Grundlage lassen sich verschiedene Szenarien bewerten. Und es entsteht ein Zielbild, das jedem Standort eine klare Rolle zuweist: vom Kompetenzwerk mit hoher technologischer Tiefe, über das auf Skaleneffekte ausgelegte Volumenwerk bis hin zum kundennah produzierenden Standort.
Zur Umsetzung eines Zielbilds können wiederum vier Eingriffsstufen unterschieden werden:
- Optimieren: Stufe 1 optimiert das Produktionssystem im Bestand, etwa über Lean-Programme, Automatisierung oder neue Schichtmodelle.
- Umbauen: Stufe 2 verändert Kapazitäten und Strukturen innerhalb eines Standorts, etwa durch den Umbau von Fertigungslinien.
- Umverteilen: Stufe 3 verteilt Produktionsumfänge zwischen bestehenden Werken neu, ohne deren Zahl anzutasten.
- Transformieren: Stufe 4, die strukturelle Transformation, reicht von der Werksverlagerung über Standortschließungen bis zum Ausbau bestehender und/oder Aufbau neuer Werke.
Für jede Ausgangssituation gibt es dabei in der Netzwerkoptimierung eine richtige Eingriffstiefe. Ein Beispiel aus unserer Beratungspraxis für eine Optimierung im Bestand (Stufe 1 und Stufe 2) ist ein Unternehmen der Automobilzulieferindustrie, das aufgrund der teils stark einbrechenden Absatzmärkte in Schwierigkeiten geraten war. Hier konnten die grundsätzlichen Strukturen und Standorte erhalten bleiben, allerdings wurden Produktionskapazitäten reduziert, Schichten und Personal reduziert und zusätzlich Investitionen in einen Ausbau der Automatisierung und Intra-Werkslogistik getätigt. Bei einem anderen Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie war die Schließung zweier Standorte sowie die Verlagerung von Produktionskapazitäten ins osteuropäische Ausland unvermeidlich (Stufe 4).
Die Dosierung des Eingriffs ist dabei entscheidend. Denn in der Praxis scheitern Netzwerkoptimierungen selten an der Strategie. Sie scheitern an falsch dimensionierten, zu früh oder zu spät gestarteten Eingriffen. Einen Überblick zu erfolgversprechenden Maßnahmen geben wir in unserem aktuellen Whitepaper.
Finanzierungsspielräume nutzen und wahren
Jeder Eingriff ist darüber hinaus mit finanziellem Aufwand wie Übergangs- und Doppelkosten verbunden. Hier lautet die Frage allerdings nicht: Finanziert meine Bank den Umbau? Sie lautet: Wird mein Unternehmen mittelfristig weiter finanziert, wenn ein Umbau unterlassen wird? Am besten fährt angesichts absehbar restriktiv bleibender Kreditbedingungen, wer den Umbau noch aus dem eigenen Cashflow finanzieren und somit gestalten kann.
Das bedeutet auch: Produktionsnetzwerk-Optimierung ist kein einmaliges Kriseninstrument, sondern eine dauerhafte Führungsaufgabe – analytisch anspruchsvoll und in der Umsetzung unbequem. Erfahrene externe Begleitung kann dabei den nötigen Abstand zum Tagesgeschäft schaffen. Sie macht Handlungsoptionen vergleichbar, Risiken sichtbar und Entscheidungen umsetzbar.
